第三章麦当劳与肯德基的战略对比(已结合娜姐部分).ppt

第三章 麦当劳与肯德基的战略对比 核心竞争力比较 增长战略比较 增长战略可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现，具体的战略发展方法包括兼并、收购、合伙经营、特许经营、战略联盟等等。麦当劳与肯德基都采取了直接扩张的增长方式。 KFC在连锁经营模式上实施“直销连锁”与“特许经营”并排走的经营模式，1999年就开始实施“不从零开始”的特许经营。 McD从2005年才开始正式引入特许经营，目前多数餐厅是与中国本地公司各占50%的合资经营模式。 对抗结果：KFC年近70%的高速扩张速度让它远远甩开了对手。 品牌延伸的对比 战略联盟的比较 保持独立性的合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系，人性化关怀 供应商管理 招聘合适人才，员工多样化 从基层到高层员工的本土化战略 人才 在全球范围内制定和调整自身品牌文化，保持形象统一，而非针对某个国家的市场 奉行“立足中国，融入生活”的理念，对每一个品牌形象细节上都有中国文化的特色 品牌形象 目标市场以年轻人（包括儿童）为主，突出轻快、活泼的餐厅氛围 注重“家庭成员的消费”，营造温馨就餐环境 市场定位 坚持以汉堡和牛肉为产品主体，主要强调产品的标准化，本土化倾向弱 以辣味鸡为主，并强调本土化，专门针对中国人的口味不断开发许多新产品 产品 麦当劳 肯德基 类别 麦当劳与肯德基差异化战略对比 具体阐述：M记的卓越品牌公认度：品牌宣传根深蒂固，品牌价值约300亿排名全球第八，麦当劳叔叔在儿童印象中无人不识。 培训系统：对管理人员有专门的汉堡大学进行激励培训，是麦当劳独一无二的能力。 KFC的稳健特许经营模式：具有深厚的中国特色，“不从零开始”的加盟方式深得中国投资者之心。 产品本土化：为满足中国消费者品味开发的系列的长短期产品十分丰富，包括汤类、鸡肉卷、粥、油条、饭套餐等，其母公司百胜集团还在中国推出了自己的中式快餐连锁品牌“东方既白”。 * 目前，M和KFC在中国开汽车餐厅数据和分布情况来看，M较KFC更具有优势。两者必须面对的一个现实是，这是一个全新的市场，中国消费者对汽车穿梭餐厅模式很陌生，市场潜力如何需拭目以待。M为了改变在中国市场的劣势，高层决定把拓展战略砝码压在“得来速”的快速扩充上，并表示2007年以后开的新店主要以“得来速”餐厅为主。 * 具体阐述：M记的卓越品牌公认度：品牌宣传根深蒂固，品牌价值约300亿排名全球第八，麦当劳叔叔在儿童印象中无人不识。 培训系统：对管理人员有专门的汉堡大学进行激励培训，是麦当劳独一无二的能力。 KFC的稳健特许经营模式：具有深厚的中国特色，“不从零开始”的加盟方式深得中国投资者之心。 产品本土化：为满足中国消费者品味开发的系列的长短期产品十分丰富，包括汤类、鸡肉卷、粥、油条、饭套餐等，其母公司百胜集团还在中国推出了自己的中式快餐连锁品牌“东方既白”。 * 目前，M和KFC在中国开汽车餐厅数据和分布情况来看，M较KFC更具有优势。两者必须面对的一个现实是，这是一个全新的市场，中国消费者对汽车穿梭餐厅模式很陌生，市场潜力如何需拭目以待。M为了改变在中国市场的劣势，高层决定把拓展战略砝码压在“得来速”的快速扩充上，并表示2007年以后开的新店主要以“得来速”餐厅为主。 *