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人改变的速度比你想的还快 主导IBM朝全球整合企业转型的资深副总裁莫菲特强调，未来全球企业将以更精准、细致的标准衡量人才，要胜出的唯一途径就是：你要变得比别人快。 如果有一天，你一觉起来，发现你的老板已经把你的技能与薪资成本，输入到网络平台上，与其他位于一百六十四个国家、来自中国和印度等三十五万个同事相比较，你，有没有把握胜出？ 这是目前IBM员工面临的新局面；也是你即将面临的新环境。 2006年六月，IBM执行长帕米萨诺（Sam Palmisano）以全球整合企业为名，罕见的在《外交》杂志上发表文章，他高呼跨国企业已经过时，全球整合企业将兴起。 全球整合企业主张的是，在经济无国界下，工作将自然流往最具有效益的地方。过去仅在短短四年内，IBM在印度的员工已从九千人增加到五万三千人。同时间，IBM又要让遍布在全球的三十五万个人力，随时可以整合，让客户随时能从全球挑到最适合的专案人才，来服务他们。 即便拥有同样技能，但是却只需支付较低成本的人才，才会脱颖而出。人才就在这样的平台上，精准与无情的被检验。 操盘这场IBM内部人才整合的大将，就是主管全球整合企业模式规划与执行的IBM资深副总裁莫菲特。《商业周刊》在纽约IBM总部专访到他。 站在莫菲特专属的会议室里，第一眼已经是震撼：他的背后贴着一张张大大的、从IB M眼中看出的世界地图。印度红色的大圈被放大着，连美国IBM总部的所在地，也只是个淡色的圈圈。莫菲特指着全球地图，冷静的以 IBM在全球发展近九十年的经验，剖析各国的人力资源。那一瞬间，我们已预见到全球化风潮带来的残酷现实—每个人的技能，都将放在天秤上，与全球六十五亿人直接比较。从我们与莫菲特的对话里，你可以读到一个全球化企业看待人才的新态度。 而这位已经在IBM待了29年的老IBM人，也为了新模式改变他的习惯，每天清晨六点半，成为他最忙的时刻。下为采访摘要： □ 重新配置人力：细致分类成一百种工作、一万种技能 商业周刊问（以下简称问）：全球整合企业听起来只有大企业才能做，对中小型或是本土企业而言，需要关心这个议题吗？ 当然，首先你可以说对中小企业而言，这是个机会，因为他们可以参与大企业的全球整合链，将会比过去拥有更多机会去做国际的生意：他们可以发挥核心价值，把较不专长的工作外包，获得更好的成本效益。 但这同时也代表威胁。因为所有人将会有同样的机会，去亲近生产流程与市场，竞争会越来越激烈。有人会担心工作因此消失，我们已经看到，企业或是个人，都必须更清楚的检视自己的核心价值与技能是什么。政府与公司也需要投资更多基础教育与训练课程，新的管理技能也将会需要。 问：为什么你们做全球资源整合，但是却花很多时间谈人？ 以前我们做硬件，供应链整合都是采购与制造流程，输出的是看得到的产品。我们现在做的是科技服务业务，就是要把人、流程和技术输出到全世界。这个新模式将驱使我们的人力资源运用更加细致。 但是，分析人力就是个挑战，这跟你做硬件不一样，不是像这一瓶水（拿起手边的矿泉水），我告诉你说它有八盎司，满满的都是水，它就是了，看人不能这样看。我们花了很多资源去建立一个“专业市场配置”平台，这个平台上面对每个员工的描述，分类细到有一百种工作，与一万种技能，让客户能从平台上挑到最对的人。 比如说，有个客户在明尼苏达州，需要一个软件科技专家的团队去实现某种应用。我们可以上这平台搜寻，输入所需要的人才，找到谁的技能适合，且有时间配合作业，系统同时会显示这位职员目前位在哪个国家，如果要使用他，这个公司需要花多少钱。 我们的系统也会自动帮客户比较出，拥有同样技能的人才，在哪里找最有效益，很有可能一个时薪十美元的印度工程师，他的成本比在美国的工程师便宜好几倍，那客户自然会选择最具竞争力的人才。 问：目前这个系统的成效如何？ 它让员工可以替客户服务的时间极大化了，减少员工闲置等待任务的时间。由于平时我们会记录员工的工作、度假和受教育行程，系统可以监测员工在十四周内的时间分配。因此，当系统判断适合的人排定其工作，可以实际执行的误差率从15％降到9％，同时，员工的利用率也提升5％左右。更有趣的是，透过系统，我们可以看到市场对什么样的专业技能需求提高，我们就可以很及时的替员工提供培训课程。 问：你为何用“利用率”来形容人力？ 我们把人看做资产（asset），我们在人力资本的投资，和我们在投资厂房等硬件建设是差不多的。我们投资它，并且希望充分利用。 你想想，在一个服务产业，特别是这样一个将创新放在首位的行业，我们要了解客户要的是什么，他们期待的是透过我们的协助，整合我们全球的技术与能力，能够有所创新，同时，你还要有全球最好的知识财产权、制程管理、软件等，但真正把这些东西整合起来的是人，也因此，我们必须把人力资产放在首位。 □ 学习新技能：培养跨领域的工作能力和移动能力