做别人不做的事情算别人算不清的账.docVIP

冯仑：做别人不做的事情 算别人算不清的账 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同风格 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，这两个董事长有两个特别不同的发展方向： 王石强调公司利益要大于个人利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。 怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人?没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。 柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。 所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和商业模式，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。 这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。 看别人看不到的地方 要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。 那么，怎么对看不见的地方进行判断? 第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者;不能先看到，你就是个跟随者;看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。 这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。 比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅