格力渠道变革.pptx

;;;;;;创业阶段渠道 格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。;发展阶段渠道变化 变化背景：1994年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心 因此“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠首次运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂模仿。。;壮大阶段渠道变化 成立背景：1996年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。 1997年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。 中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。;国际化阶段渠道变化 （一）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变” 事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。 事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。 其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。 （二）2004年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。 决裂背景：2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。 其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。 尽管各地总经销商在格力的成长过程中起到了举足轻重的作用，但随着企业的发展以及市场的变化，为了减少渠道费用，格力悄然推进渠道改革，在增加盈利的同时提升产品价格的市场竞争力。在家电行业，一直挂在嘴边的说辞是“成也渠道，败也渠道” ; （三）2012年被公认为中国家电行业的“寒冬”之年，而在去年惨淡的市场预期之下，格力竟然不可思议地迈入了千亿俱乐部。格力电器给出的解释是：业绩增长主要得益于坚持自主创新，通过技术、管理升级推动企业转型，另外通过深化销售渠道管理、做强自主品牌出口提升公司综合盈利能力。对于格力的强势，业界的共识是，这主要得益于格力抛开家电连锁卖场通过绑定经销商自建渠道的分销模式。 格力目前在山西正进行着渠道变革，逐步削弱山西格力总经销商的力量，直接成立新的管理公司取代原山西格力总代理，加强与二三级经销商的合作关系。据悉，实际上，不止山西，格力在国内的很多门店都在升级。据了解，格力在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其稳步发展提供了强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。 ;;;;;;