致胜领导力与激励艺术.ppt

中国企业危机周期 权力＋影响力＝ 领导力 影响力的特点 是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化 文化与管理 文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃 管理是种庄稼,其使命是多打粮食 　 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。  制度与文化 法律有失效的时候，靠社会道德约束。企业也一样，靠制度来约束，制度不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。 企业文化的内涵 形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约 领导的角色认知与定位 由非管理者到管理者 由自己做事变为由他人做事 有问题的思维方式： 任务-自己=他人 应当是：任务-他人=自己 由基层管理者到中层管理者 由业务技巧发挥转为关系协调 由发挥技术操作能力转为提高问题处理能力 例如： 问题不能上交，有问题首先要表明自己的观点，培养独档一面的工作习惯 由中层管理者到高层管理者 由关系协调能力转为培养和使用人才能力 由提高问题处理能力转为提高规划决策能力 由管理者到领导者 帅者，将将也 由管理人事到管理人才的转变 由侧重做事到侧重做人的转变：做人的工作和自己做人 做掌舵人而不是划桨人 领导角色转换 职责上的变化：从运动员向教练员转变 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 自我评价方式的转化：从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下属业绩转变 优秀员工如何迎接多变的企业环境？ 一流的企业由一流的员工组成 态度比能力更重要 金钱是价值的交换 促进人自身自由全面发展为根本观念 针对需要激发动力 潜能——未表现出的能力 （1）.重要性： 国外大量研究表明，两个能力相仿的人，工作绩效高低取决于激励水平 绩效=f(能力*激励） 一个人只要发挥20-30%的能力就可以保住饭碗，若给予充分激励，人的能力可以发挥到80-90% 激励对员工的潜能开发有着极大的作用 下属的缺乏责任感应归咎于上司的包办，管理者一旦成为有求必应的人，下属就无法成长，管理者本人也会造成困扰。 人人都有工作的能力，有工作热忱的人都希望被赋予有责任的工作 鼓励下属用自己的脑子思考，让下属直接面对问题，积累经验，亲自体验 过程比结果更重要 让有实力的人表演，脱颖而出 管理者只做重点指导，教会钓鱼的方法 允许出错误，再给一次机会 给予满足感 觉得工作饶有兴趣 可以做不同的事情 能一手完成整项工作 做有意义的事 对工作负责 给予自由 给予权力 得到有关其表现的回应 定期与他们会面 讨论他们的表现 同意他们的方法及建议 给予建设性批评 赞扬良好的表现 让员工了解情况 并不是让他们了解内部机密而只是： 自己务必了解情况的发展 将自己了解的情况及时通知员工 解释有关信息对他们的影响 真心恭维——如何赞美下属 瞪大眼睛挑优点 不要吝啬赞美 赞美要发自内心 赞美要及时 赞扬要公平 当众赞美要得体 工作再设计 企业领导的主要任务： 创造赋予人们力量激发员工干劲的条件 双因素理论 心理赫兹伯格提出的“双因素理论”认为：工作的满足因素 与工作的内容有关，称为激励因素；工作的不常与工作的 周围事物有关，称为保健因素 当保健因素存在问题时，员工会立即感到不满，但这些问题的解决只能消除员工的不满，而不能使员工变得非常的满意，也不能激发其积极性、创造性。 激励员工还必须要满足激励因素，激励因素的能激励员工的积极性，从而提高生产效率。 单纯地满足需要并不能保证激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能极大地调动人们的积极性 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。(内在因素) --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。(外在因素) 双因素理论－－保健因素 公司的政策和制度　　　　　　　技术监督 与上级之间的人事关系　　　　　与同级之间的人事关系 与下级之间的人事关系　　　　　工资以及其他利益 　　　　职务保障　　　　　　　　　　个人生活 　　　工作条件　　　　　　　　　　职位　 双因素理论－－激励因素 成就 工作职务责任感 工作发展前景 工作本身挑战性和兴趣 个人升迁机会 尝试 工作中的信任和赞赏 通过激励开发员工潜能 给下属表现的机会 官僚习气与作风 公司管理制度及拟定工作计划总是无法执行到位 部门内上下级之间的沟通障碍； 中层被大量的日常管理工作所困扰，时间不够用； 高层领导的