卓越银行六件非做不可的事.docVIP

卓越银行六件非做不可的事 本文原载于《Strategy Leadership》期刊2006年3／4月号，作者Cornel Wisskirchen，Dirk Vater，Tim Wright，Philippe De Backer，and Christine Detrick，均为德国贝恩咨询公司合伙人 面对竞争激烈，低忠诚度的时代，要如何赢得新顾客芳心，并深化和原有顾客的关系？卓越的银行告诉我们，企业必须做到六件事情。 放眼全球各地的消费金融银行，许多高阶主管已逐渐体认到一个观念：一家公司能否维持长期成长及高获利率，关键在于公司是否建立了可吸引及留住忠诚顾客的能力。近年来，由于企业并购频繁，导致银行规模越来越大，可供消费者选择的理财选项也越来越多，使得银行业竞争越来越激烈；银行经理人也被迫了解，永续经营其实奠基于吸引及留住一群忠诚顾客的能力。 银行业者一向无所不用其极地降低各项成本，试图让业务运转得更有效率，以提升竞争力。它们把后勤办公室作业及顾客服务业务外包到海外，重新调整事业运作流程，使其更合理，不断提升员工生产力，并设法从资讯系统的投资里榨出更多价值。 但这些努力却无法激起任何火花，帮助他们在营收及获利上创造跳跃式的成长。例如2001年到2004年间，欧洲消费金融银行的营业费用已降低了3.1个百分点，利息收入及佣金收入却成绩平平。 事实上，贝恩公司针对全球十五国，为一亿七千万顾客提供服务的三十家大型消费金融银行，所做的必威体育精装版研究结果显示，如果没有以强化营收成长来源作为经营事业的重心，而一味采取各种降低成本的措施，对银行长期发展可能有害无益。看到越来越阳春的服务，许多顾客跟银行越来越有疏离感，变节率也随之节节升高。 对任何产业来说，顾客流失率上升都是一个问题，对有利润的成熟市场尤其严重。以英国银行为例，2003年的顾客流失率是2000年的三倍。美国银行的成绩更糟，每年顾客流失率一直盘旋在15%附近。新资讯科技带来的方便性，及越来越激烈的竞争，也加快了顾客决定结束和原有银行的关系，转而到另一家银行开户的脚步。 流失一名老顾客后，银行不得不去招揽新顾客，这中间涉及的成本，常高到令人难以置信。首先，一名A级顾客的离去，即代表未来很多年的生意量也跟着泡汤了。不仅如此，银行尚需投入大量成本去吸引新顾客，而其中仅有一小部分会变成新顾客。新顾客对银行的利润贡献度，多半无法和老顾客相提并论，部分新顾客的利润贡献度甚至是负的。许多银行发现，只为了勉强维持目前地位，它们不仅需要更努力，还要花更多的钱。 ○ 顾客挑选银行的大改变 同业间的价格竞争，直销与网络银行的兴起，顾客发现，有越来越多的方法与机构可帮助他们理财，何必像以前一样一直拘泥于一种方法，死抱住其中一家呢？这使得许多人在理财方法及挑选往来银行这两件事上，有了巨大的改变，而给一些银行带来悲惨的结果。 为让顾客忠诚变成未来成长策略的核心价值，银行不仅须强化已萎缩很久的能力，也需要修炼一些新技能。过去，银行业者一切以扩大规模经济为由，不断压低交易成本，使得原本就需要用心建立及维持的顾客关系管理能力（从某个角度来说，顾客关系管理是一种大量定制的服务流程），近年来变得越来越弱。银行必须学习用心栽培既有关系，以取得老顾客的信任，并磨练新技能，学会如何吸引及留住对自己最有利的新顾客。 在我们的研究中，受访银行众口一致地指出，顾客能否得到好的消费经验，是影响整个企业成败的最重要因素。但许多受访者也指出，他们的努力还不够，离目标还有很长一段距离。 ○ 3D：最成功银行采用的方法 追求顾客最大利益的做法，将为银行带来加倍的回收。在我们所作研究中，卓越银行不仅顾客成长率较高，顾客流失率也远低于较不重视顾客的银行。这些领导银行的权益报酬率溢额（一个公司所赚超过当地业者一般行情之投资报酬率的部分），比其余受访银行还要高出50%。 这些菁英做了哪些与众不同的事呢？真正以顾客为中心的银行，都发展出可以流畅渗透到组织各个层级的顾客管理系统。它们同步处理三个顾客要素： 一、它们针对对的顾客，设计（design）对的价值主张。 二、他们让整个公司专心一志地传递（deliver）这些价值主张给顾客。 三、持续不断的发展（develop）足以取悦顾客的能力。 以上3D中的每一个D都能互相强化。水乳交融后，这三个要素即能有效改变一家银行，让它蜕变为以顾客为中心的组织。 ○ 六件非做不可的事 经过深入分析，贝恩研究团队发现，受访银行一致认为，要赢得新顾客芳心、深化原有顾客关系，并强化所有相关因素，让顾客相信自己确实得到卓越价值，非做以下六件事不可： 1.真诚诉求赢得芳心 一般来说，不同银行的产品彼此之间没有太大差异，很难激起顾客的想像力。尽管如此，顾客导向银行仍有办法设计出与众不同的价值主张，激发顾客真正的热情。它们所设计的产品拥