营销管理实务(综合版).ppt

营销模式组织建设管理模式实务介绍 营销组织建设一般流程 目 录 营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设 分销组织运作能力分析指南 声誉 资本实力 商品竞争力 (4)品种系列长度、宽度 (5)商品质量、技术含量 (6)服务能力 (7)价格应变能力 (8)交货期 分销组织运作能力分析指南 (16)经销业务员平均年龄 (17)经销业务员素质 (18)分销组织的分支机构数 (19)营销方案策划能力 (20)经销情报的管理 (21)对经销商导购人员的培训、掌控 (22)对经销商库存结构的把握 组织职能设计 面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。 深度营销的组织职能： 计划职能---统计分析进销存数据， 协调各环节物流。 财务职能---监控目标管理过程，控制现金流量与费用。 市场职能---加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销。 销售职能---优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售。 信息职能---强化信息管理，支持一体化、快速响应市场。 人事职能---加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力。 目 录 营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设 组织结构设计 组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台 其根本原则是保证组织职能的实现 根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编 各部门职能描述和各岗位的职责说明 注意管理幅度和管理层次 现代营销部门由多种组织方法 ： 基于地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织 区域式组织 将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式 优点： 　　(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性 　　(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系 　　(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力 缺点： 1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽 2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品 产品式组织 将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品 优点： 可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识， 增强对客户的说服力和服务能力 不足： 1、所需的差旅费较多 2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆 3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系 顾客式组织 将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显 优点： 有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力 缺点： 1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效 2、区域会出现重叠，增加推销费用 混合式组织 当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式 根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成： 产品区域混合式 顾客区域混合式 产品—顾客混合式 区域—产品—顾客混合式 混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂 各项管理规范 市场调研管理 （计划、组织、分析、报告等） 目标计划管理 （制定、指导、控制、考核、修正等） 财务管理 （回款、信用、结算和内部财务等） 信息管理 （采集、整理、分析、反馈和存档等） 营销管理 （品牌、价格、客户、销售等） 储运管理 （发货、运输、仓务、配送等） 人事管理 （培训、指导、考核和激励等） 系统管理 （考勤、出差、例会和后勤等） 目 录 营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设 目标管理原则 目标管理过程 制定营销目标计划 (SMART) 1、具体的(Specific) 2、可衡量的(Measurable) 3、可达到的(Attainable) 4、相关的(Relevant) 5、有时限的(Time-based) 计划与预算体系 目标的分解 各级工作计划 各种工作计划是目标实现的保证 各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握” 工作计划是保障效率 制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容 每次计