君智咨询谢伟山：行业领导者如何与第二第三名拉开差距.docxVIP

10月23日，以“定位——赢得竞争的新打法”为主题的论坛在上海明天广场万豪酒店举行，中国定位实战第一人、君智咨询集团董事长谢伟山跟在场500多位企业家分享如何运用定位在市场竞争中脱颖而出，在下午举行的问答环节现场回答了企业家们的问题。以下为问答实录节选。竞争对手在双11冲销量并大肆宣扬双11销量第一，企业该如何应对？嘉宾提问：谢老师你好，我们是行业排名第一的企业，平时是不打价格战的，但是双11这样的活动，如果我们不搞活动，行业排名第二第三的竞争对手的企业就会降价。他们可能平时的销量是我们的一半都不到。但一降价销量就会上升，他们就可以说我们是双11销量第一，这样的情况就对我们比较不利。请教谢老师，遇到这样的情况该如何应对？谢伟山：我的个人观点是，第一，可以尽可能的降价少一点，范围小一点。第二，建议企业限量供应，因为双11战绩我不相信顾客会对此有过多的感情，越来越多的顾客都知道，你是在降价的情况下卖出去的产品，对品牌是没有帮助的。你应该把重点放在双11之外的364天，这才是真正的战场，是真正提升品牌的地方。我们给投资人看的话，还有其他很多东西，所以平时的销量更重要。之所以依赖双11，在我看来本质的原因不是因为价格战，而是你的品牌和竞争对手的品牌在用户的心智中并没有拉开距离。把距离拉开了双11你可以不用管他，因为顾客认的是你的品牌和它传递的与众不同的价值。如果大家把双11看的很重的话，本质上应该检讨自己的战略，你的整个战略体系的设计不完美，所以使得你本身的主旨就含这一块，双11只是把他放大了，要解决双11的问题还是要从根基上解决。人很容易感冒发烧，本质的原因不是你要吃什么药，而是要锻炼身体。这是我对你的点评，我们从来不会针对这种小细节给出所谓的应对之策，更重要的是从本源上如何去战胜他，谢谢。行业领导者如何拉开与第二、第三名的差距？嘉宾提问：谢老师好，我是来自四川的徽记食品的，我今天想请教谢老师两个问题，一个是全国有接近200亿的休闲食品市场，但是对于好巴食豆腐干来讲，全国品牌众多，我们如何在市场中定位我们的品牌？第二个问题是，我们是行业领先者，但是我们和第二、第三名拉开的差距不大，另外还有成千上万的小作坊，大大小小的品牌很多，这个行业该如何更好的树立标杆成为行业领导品牌，谢谢？谢伟山：假如我面临这样一个课题的话，我通常会从消费者的认知中看定位机会，这一个200亿的市场，首先要看有没有品牌已经建立，这个是第一指标。假如没有品牌建立的话我们的策略就是你要在心智中跑马圈地，带着你的品牌带着你的差异化带着你的信任状，形成一个强有力的广告语，这是我对你的一个建议。还有假如说已经有品牌占据位置了，那么你在具体的战略上，要针对这个品牌重新定位。比如说雅迪电动车是行业老二，行业老大每年稳定增长50万量，到14年年底老大已经领先他100万辆，足以跟他拉开很远的距离。雅迪起手“更高端的电动车”，其实这一说法的战略是指向爱玛指向领导者的，我的每一句话，每一个动作都是把“领导者”在心智中拉下去，告诉大家我比它更高端，因为他打价格战。你现在要做的是在认知中去寻找到一种逻辑的可能性，这种逻辑的可能性就是当心智中没有对手的时候，你就跑马圈地赶紧抢占心智。当心智中有品牌的时候，你的打法就是对领导品牌重新定位，你要否定它，所以这就是一个逻辑的可能性。当然这个逻辑的可能性要填充价值，就是你带给客户的价值是什么？与众不同如何寻找到支撑点？你的信任状是什么？你把这些构成品牌故事以后要在市场营销上传播上通过公关、新闻、软文和硬广，让品牌在心智中树立。其实200亿的市场份额是可变的，假如行业里有很多不规范的企业，用了很多添加剂，用了过多的有害物质的话，一旦被曝光，这200亿可能就变成了20亿；如果这个行业有很有责任感的企业家不断把它美味化、健康化、品牌化的话这200亿有没有可能变成2000亿呢？也有可能。所以说看你的理想，假如这个产品是你心目中的女神，你很愿意把他当做追求一辈子的事业，在心智中创造可能性。所以这个是先寻找到逻辑的可能性，然后再去排兵布阵，把他变成现实。中国的市场有一个特别可爱的地方就是中国市场特别大，有13亿人。欧洲随便一个国家，上亿就是一个大国，2、3千万中等规模，几百万的国家遍地都是，所以欧洲为什么形成欧盟，为什么法国和德国是世仇，他们还要握手在一起形成结盟，因为欧洲这些国家都是小国寡民，必须组成欧盟才有大市场，经济才能发展，才能抗衡。但我们中国天生就是个大市场有13亿，我们的温饱问题已经解决了，大量的费用就会投向休闲食品，所以这个行业会生机勃勃。我们首先要有一个长远的看法，然后要用知识武装企业，用孙子兵法的打发从认知中找到出路，找到机会，然后把他变成品牌的力量，所以说你这个企业做的好的话，几十个亿，上百个亿，甚至像加多宝260个亿，我想10年之间都是可以