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如何应对核心客户越级沟通2005年5月份，刘勇新任江苏省苏北大区经理，市内核心客户的重点业务由刘勇直接沟通，配备一名毕业半年多的实习业务小王，负责核心客户与公司往来账目、终端布置等基础工作。刘勇负责的核心客户之一是信诚商贸，年销额800多万元，在苏北大区一直位列前三名，信诚商贸老板张总与现任的总部市场总监关系一直较好，有些将新到任的刘勇不大放在眼里。6月份市场正处于旺季，此时大连锁客户G为加强竞争，与总部直接谈判，以一次性1.2亿元的采购额为砝码，要求在畅销机型A的基础上定制新机型机A+，改进外观并加强功能，供货价格比畅销机型A的2150元供价低了150元/台，即2000元每台。总部为提升本公司在客户G中的采购占比，与G谈定1.5亿元采购额后答应提供A+产品。由于价格差异较大，出现G向区域专营商乱批发现象。为避免事态恶化，考虑区域专营商分散于三、四级市场且规模较小，与G无直接竞争，公司决定将G定制的A+向各专营商限量开放提货。由于产品数量有限，苏北大区只分得500套，刘勇决定四个核心客户各分100套，余下的100套分给其他客户。透漏底价，引发冲票为锻炼小王的客户谈判和政策包装能力，刘勇决定此项政策由小王对信诚商贸宣贯，专门对其培训沟通口径：1.A+型号产品对信诚供货价宣贯为2200元/套。A+型号外观和功能都得到改进，虽比A型号贵50元，对客户仍有很大吸引力。客户手上还有A型号的库存，若直接宣贯2000元的价格，客户会以产品降价的理由要求公司对A型号库存补差。2.每套产品有200元差价可以包装为提货政策，信诚分得100套则有2万元可利用，即要求信诚本月提货100万元，给予2%的提货奖励。3.A+型号产品已分配到各个客户，信诚有且仅有100套，多打款开出提货单，也会被其他业务将提货单作废。培训完毕，在办公司模拟了下对话，刘勇觉得问题不大，即便小王沟通能力欠缺，出现问题还有回旋余地。中午正吃饭，刘勇忽然接到市场总监电话：“信诚老板张总说公司将它的提货单给作废了，需要我解决，怎么回事？”刘勇愣了一下，说落实下情况马上汇报。情况还没查清，十几分钟后又一个电话打来，居然是负责营销和市场的公司副总责问：“你那里客户反映你旺季不支持客户工作，工作怎么做的？”几句话惊了刘勇一身冷汗，迅速将情况查实。小王上午到信诚老张的沟通时，培训口径一二三四忘得一干二净，将产品2000元/套的信息未加包装即透漏出去，大意为：新品上市、数量有限、物美价廉、要不要？张总焉有不吃塞到嘴里肉的道理？A+性价比很高，不算返利，在2000元基础上加价300元批发，下线客户也会抢破头。张总半个小时就冲到公司打款，第一时间开了200套货。而其他区域的业务人员在客户打款后，毫不犹豫地将信诚提货单作废到只剩100套，信诚岂肯罢休，连续两个电话打到总部。稳住后方事情过程很简单，但不好处理。刘勇首先要给总部一个合理答复，稳住自己后方之后，才能放手去和张总交涉。市场总监作为刘勇的直接领导，关系一直比较好，刘勇没有隐瞒事情真相的必要，便如实汇报。刘勇诉苦说信诚明显欺负自己新到任，未和自己沟通便胡乱告状，还搞到副总那里。总监笑笑说还是你工作没做到位，这次按你私放政策收回订单，你从别的地方给他补回来这次的损失吧，以后这种屁事别再发生。刘勇听了大喜。给副总回复时，刘勇把责任推到江苏省别的大区——因为争抢货源作废了客户提货单产生投诉。副总心知大概原委，并未深究，骂了一句：“你别给我强调理由，即便货源紧张，别的大区怎么没见客户投诉？”刘勇当时哑口无言恨得牙疼，一则小王将个好事办成坏事，二则老张太狂妄自大，凭着和总部领导关系熟，将自己这个新来的负责人不放在眼里。杀威棒搞定领导之后，就该拿出办法杀掉张总的嚣张气焰。刘勇琢磨半天，布置下去工作：第一，信诚商贸余下的100套订单马上冲掉；第二，停止信诚所有广告、促销等支持；第三，所有业务人员即日起不准对信诚沟通任何信息，违者一律待岗处理。做好这些工作，刘勇主动给信诚打去电话：“张总，实在不好意思，才知道你被冲票，上面得到你的反馈，很重视，让我和你沟通下，看来张总和我们领导关系不错啊。”“我怎么办？钱打到账上，货都开出来了，还给我冲票，我能不找领导说道说道？”张总听说领导重视，态度很嚣张。“是该说道，冲票的是苏南大区，早该弄他们一次了。不过张总这个事，你该跟我商量下，这批货是连锁定制的，原则上不能给你开，这不觉得咱们合作一直比较好，私下里给你点支持，这下却完了。”“怎么说？”老张态度缓和，口气软了下来。“正常的话，你先给我说，咱们和苏南地区商量下，把货匀下都有饭吃。现在总部接到你的反馈，下发通知认定这是违规操作，已开单的不管是谁要全部冲掉，不准一套产品跨渠道销售。”刘勇后半句说得斩钉截铁。“这怎么行？我刚打过去40多万！”张总显然慌了。“我也觉得不合适，就