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如何提升服务品质[日期：2009-8-9]来源：《没有服务才是最好的服务》? 作者：比尔·普赖斯、戴维·贾菲[字体：大中小] 　　我们探讨一下妨碍服务质量提高的原因。这里我们列出7个原因并提出7个对策，也就是最好的服务原理，以便具体分析这些原因：　　（1）尽管公司忙于处理问题，但无法为自己以及客户实现增值，因此我们需要消除无效联络。　　（2）自助服务功能有限或者没有提供自助服务，因此我们需要创造能够满足客户需要并易于为其所用的自助功能。　　（3）客服都是被动的，因此我们需要利用机会主动提供服务信息。　　（4）客户很难联系到公司，但是我们仍需要确保客户能够获取服务。　　（5）客服部门经常背黑锅，所以我们需要在公司内部分摊责任。　　（6）公司不能很好地倾听客户的意见，所以我们需要学会倾听并据此采取行动。　　（7）客服领域充斥着陈旧的实践和标准，导致无法提供优质服务，因此我们需要重新设计并为客户提供优质的服务。原理1：消除无效联络　　通常情况下人们利用客户来电数量来判断服务需求，这种做法令人困惑，因此必须做出改变。对于多数公司而言，需求是客观存在的—它们根据历史需求来预测未来需求，以30分钟为单位衡量各个呼叫中心来电的增量，所以就会花费很多时间和精力。然后公司努力使它们的现有资源与需求相匹配：给员工安排合适的岗位和合适的工作时间，如有需要则寻求合作伙伴等。这些公司忙于管理需求和它们的“服务供应”，所以很少有公司首先考虑需求产生的原因。例如，有多少公司通过降低联络需求从而使自己更易于接触？有多少董事会成员监督呼叫的数量、客服的反应速度和耗费的成本？很少有公司会这样想（只有亚马逊公司宣布每份订单的投诉数量逐年下降）。但问题是：对客户的来电和电子邮件进行回复的速度。大多数客服部门的做法就是报告并追踪解决问题的速度，而不是解决问题的完美程度或产生问题的根源。　　客户的联络需求是我们思想的基础。如果公司需要从根本上重新考量服务，那么它们就需要重新考量服务需求。这本书之所以取这个名字就是因为很多客服联络都是多余的；正如我们所述，这恰恰说明公司为它们的客户提供了无效的服务：客户无法理解的程序，令人困惑的声明，答非所问的回信，不合理的收费或服务无法满足客户的期望值。客服领域的重大变革需要公司关注服务需求的驱动力。在第2章我们将探讨如何遵循这一原理并消除无效联络。原理2：创建自助服务　　你是否经常对网站不抱希望或者被其完全误导？你是否曾经被一系列免费的菜单和选项弄得不知所措，但是仍然无法与接线员进行对话？你是否经常碰到这样的情形：填写完在线申请表格，却被告知无法满足在线申请的条件？你是否急于寻找在线服务，但是却发现服务已经中断？你是否曾经对新型电子设备或新车的操作指南感到困惑？公司经常在自助服务中添加无效的选项，上面列出的仅仅是其中一些。　　如果自助服务工作正常，那么客户就会喜爱它。如果客户不喜欢亚马逊和First Direct公司精心设计的自助服务，那么它们也不会据此发展壮大。自动取款机（ATM）很快就设计出来，因为相对于在银行排队它更为便利。网上银行如此方便，致使客户之间的交易和咨询的数量都大为增加。　　为什么很多公司都做错了？我们的观点是，它们既没有理解客户对自助服务的需求，也没有创造出为客户所喜爱的自助服务解决方案。在第3章我们将讨论如何应用这一原理并创造出客户愿意使用的自助服务。原理3：积极主动　　公司必须花费大量时间预测需求，然后提供合适的资源，原因就是一直以来人们认为客服就是被动服务：如果客户致电公司，那么公司就会处理问题。但是很多情况下公司知道客户那边仍有问题，客户还会再次致电公司。　　我们以产品召回为例。最近一家处于领先地位的公司根本不知道哪些客户拥有有缺陷的产品，就等待客户自己发现问题并致电公司。在第4章我们将研究公司如何利用机会积极主动地为客户提供服务，从而避免再次出现错误。原理4：方便联系公司　　你有没有这种感觉：有些公司并不希望接到你的联络电话？你是否曾经在网站上寻找联系电话但是却无功而返？你是否发现，只有在公司愿意为你提供服务时，你才能获得服务？如果出现上述任何一种情况，那么就说明公司在人为地设置障碍。　　在第5章，我们将探讨公司清除障碍的必要性，使得客户更容易联系它们。原理5：在公司内部分摊责任　　在很多公司内部都出现了奇怪的观点：客服部门领导应该对客服负责。尽管我们认识到有人需要承担此责任并乐于奉献，但是我们认为，缺少了公司其他部门甚至外部的供应链的协助，客服部门根本无法解决问题。尽管客服部门领导需要预测服务需求并处理客户投诉，但是公司其他部门的日常工作—如开票、信息技术、市场营销、信用和财务等也会导致客户主动联络公司。信息技术流程和产品部也会影响客服部门提供服务的质量。客服部门领导应该负责制定客服的标准和方法。我们的