小生意之苦慢公司的简单哲学.docVIP

小生意之苦 慢公司的简单哲学 8年来，大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末，整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时，大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注，这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资，张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。 其实，2011年10月，大众点评网被清科等70多家VC评为“年度最具投资价值公司”;截至2011年末，大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万，与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域，大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。 投身互联网8年的张涛，让大众点评网一鸣惊人。 小生意之苦 尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare，但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己，而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。 在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评，在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。 验证的结果发现，尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。 从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此，大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。 商业模式之忧 “思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。 转折最终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。 通过调研，张涛发现很多商户都有自己的打折卡，在会员卡的基础上，他想到了会员卡，持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元，积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年，凭借会员卡业务，大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。 会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。 首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。 其实，在2005到2006年之间正是UGC（用户产生内容）概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛那时主动地去包装一下自己，或者追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，他清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。 也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近2年的努力，张涛找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。 对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。 2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大。可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。这场危机迫使张涛从管理到营销做出脱胎换骨的改变，也恰恰成就了今天的大众点评。 和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息。 专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年，恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利;同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果。在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广，成了大众点评网又一个盈利点。 智能手机之战 如果说创业最初的5年，大众点评网像一个目标坚定、耐得住寂寞的苦行僧的话，那么iP