店长是发廊的最高管理者.docVIP

店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理。店长有的是由发廊老板亲自担任，有的是由老板委任。店长是发廊赚钱赢利的关键因素，成功的店长造就成功的发廊，店长管理水平的高低直接影响发廊的效益。 ?? 店长必须具备组织指挥能力、激励下属能力、沟通能力、培训指导能力、分析能力、策划能力、学习能力等多项能力，具备积极、主动、进取的工作态度，以及公平、公正、包容的品格，一定的管理经验。总之，他必须具备一定的素质，否则，他将无法胜任店长的职务。?? 但是，满意的店长从哪里来？到哪里找？现实中，发廊老板们都普遍觉得缺乏店长人才，都在勉为其难地应付着解决店长的来源问题，更别说制定和实施培养店长的长远计划了。 ?? 一、当前发廊对店长来源的处理方式及其问题 ?? 1、向外挖人 ?? 把其它发廊的店长挖过来用，但是实际效果不一定理想，可能会出现以下几种情况之一： ?? ①新店长本人的真材实料到底怎样？可能是原来那个店基础较好，开业时间长，有不少熟客，老板决定着大局，店长只是起维持或是顺水推舟、锦上添花的作用。但挖人时以为该店生意兴隆是店长的个人功劳。结果到新店后，新店长无足够的管理能力，在新的发廊独立开拓局面。?? ②每个店的经营环境和条件不同，新店长本人能否根据店的具体情况因地制宜地采取针对性的措施进行管理，这对新店长的管理能力是个严峻的考验。以为可以“一招打遍天下”，就注定会失败，否则即使短期有起色，也是“瞎猫撞上死老鼠”。 ?? ③许多空降的店长，新官上任三把火，头脑简单化，急着在老板眼前展现自己的能耐，想短期提升店的业绩；不顾原来店的长期宽松作风，来个急转弯；采取强硬的惩罚制度，只会抓纪律，动不动就批评、罚款，引起员工极大不满，员工不配合新店长的工作、不买帐，甚至导致关键员工离职；结果改革措施无法实行，店的业绩不升反降。要知道改革是要讲技巧的，更是急不得的。如果新店长除了惩罚，连实际的改革措施都没有，那情况就更遭。?? ④有的新店长，原来管理能力就一般，没有魄力，到店后不敢改革，或没有能力提出新的改革措施，威信树不起来，结果无所作为，只能随波逐流。 ?? 2、内部提拔 ?? 由于对外人不了解、使用上有风险，或者是挖人成本高，发廊老板只能硬从现有员工、或朋友亲戚中，拔苗助长式地提拔一个人作店长用，其实际效果自然不理想，具体分析如下： ?? ①从现有员工中，突然地、拔苗助长式地提拔一个人作店长用，仅仅因为了解、放心，这与挖人中的第四种情况有些类似，新店长管理能力一般，提拔后没有魄力改革，或没有能力提出改革措施，更没有能力实施；新店长没有威信，只是一个挂名店长的人，成为老板与员工之间的传声筒，偶尔将员工严重违纪的事报告给老板解决，大部分情况下没有能力发现问题、处理问题；有时对新店长提点要求，指出存在问题，要求改善，新店长承受不了，会提出不干了。结果新店长还是碌碌无为，随波逐流。?? ②从现有朋友或亲戚中，凭仅有的一些了解，找一个人当店长。这麻烦更大了，做得不好，还不敢说，即使说了，也未必接受，不好控制，毕竟是朋友亲戚嘛！亲戚中辈分小的可以骂一骂，可又“不能拉牛上树”。闹得不好，朋友亲戚都不好做。 ?? 3、老板亲自上场当店长 ?? 当店不大、只有一间店、而且是发型师出身开店时，发廊老板往往亲自上场当店长，这样做当然有其好处，直接、放心、省钱；但由于发廊行业工作时间长，一个店长无法分班次，无法安排休假；如暂时离开的话，则无人处理有关事务。 ?? 如果分店越开越多，发廊老板一人无法分身，或者是外行投资发廊行业、没有行业经验，就必然要招聘店长。 ?? 二、店长来源的解决之道 ?? 前面谈了“向外挖人”、“内部提拔”、“老板亲自上场当店长”三种方式可能存在的问题，这三种方式并不是绝对不好，如果按照系统性、规范性做法去做，仍然会有好的效果。下面介绍具体做法： ?? 1、向外挖人 ?? 从其它发廊挖店长过来用，要通过提问、情景模拟等手段考察该人的管理能力，设定指标通过试用测试他的实际能耐，同时配套有激励性的奖金制度调动其积极性。 ?? 2、内部提拔 ?? 要根本解决店长来源问题必须靠本店培养，这是个需要耐心、时间的系统性工程。具体的培养方法是： ?? ①建立和实施等级晋升制度、培训制度、考核制度、师带徒制度，逐步培养、储备人才。麦当劳从来不缺店长，开分店时，从其它店提拔一个即可，这是因为它把员工从低到高分为：见习服务员、服务员、培训员、组长、见习经理、二副、大副、店经理等多个等级；员工进店从见习服务员做起，经过培训以及高一等级员工的指导后，考核达到要求则获得晋升；这样不断有员工晋升，每个等级的员工都有储备，还怕没有店长吗？这些店长熟悉本店的运作，接受本店的文化，老板了解，用起来也顺手。?? ②店长必须经过多次锻炼