第十四章 人员配备.ppt

第十四章 人员配备 学习目标 人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 第一节 人员配备的任务、程序和原则 人员配备： 对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。 飞不走的飞行员 一、人员配备 实质上是对人员进行恰当而有效地选拔、培训、使用、考评、激励，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来 人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展做人员准备 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才 三、人员配备的过程 （一）确定人员需要量 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。 现有组织的机构与人员配备重新调整的问题 评估现有的人力资源状况 首先对组织的现有人力资源状况作出考察，然后通过工作分析法检查现有人力资源状况并作出工作说明书 评估未来人力资源状况 组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，组织必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。 制定一套相适应的人力资源计划 对现状和未来人力资源需求预测作出评估之后，管理者就可以找出需求人员的数量和种类，制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。 （二）选配人员 选配人员： 一方面是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，也就是招聘； 另一方面，如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，即解聘。 重点：对候选人能力考察 招聘的影响因素 当地劳动力市场； 所配置工作职位的类型或层级； 组织的规模。 最有效获取优秀员工人选的方式：员工推荐。 甄选 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。 它是一种预测行为，设法预见哪一位申请者会确保工作成功。要减少发生拒绝错误或者接受错误的可能性。 甄选手段：申请表、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查、体格检查。 解聘 控制组织中劳动力供应以及进行组织变革的有效方式。 06美国商界“笨中之王”：美国西北航空 美国西北航空05年7月裁减数千名地勤员工，并“体贴”地向他们派发《101个省钱方法》的小册子，包括建议他们捡垃圾为生、自制婴儿食物，并提供便宜的拍拖交友活动。此举使得被裁员工更加郁闷。 辨析：谁是減肥的真正牺牲者？ 是被裁掉的员工？ 还是留下来的？ （三）员工培训 教授组织成员如何完成他们目前的工作，帮助他们获取成为有效员工所需要的知识和技能，以便他们能够为承担新的职责和迎接新的挑战做好准备。 既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 上岗引导 工作岗位和组织的入门介绍 对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营总值和程序规则。 对工作单位的上岗引导：使员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事。 员工培训 要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 培训内容：技术技能、人际技能和概念技能。 主要方式：课堂教育、在职培训、学徒制、正规教育。 四、 人员配备的原则 香港员工十大心愿 1.和有效率的主管一起工作 2.工作有自主性 3.事先知道工作的最终目标 4.做自己感兴趣的工作 5.被告知有关工作的种种情况 6.能表达自己的意见 7.被尊重 8.努力受到肯定 9.工作具挑战性 10.有机会增加新的技能 辨析 要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？ 第二节　管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 业务的复杂程度 管理人员的流动率 组织发展的需要 二、管理人员的来源 外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。