眼镜店人力资本课件(6月19日、20日).ppt

张明生老师简介 24年人力资源管理经验 “明生绩效模式”创始人 原海航集团人力资源部总经理 扬子江快运航空公司副总裁 2014年评为上海十强讲师 首届中国人力资源论坛专家团成员 美国领越领导力认证讲师 英国利物浦咨询特聘专家 华东理工大学特聘教授 人力资本的增值一定大于财务资本的增值。 ——任正非 案例：纠结的招聘 公司要招聘一名办公室宣传助理，派人力资源部招聘主管和办公室宣传主管到北京招聘。应聘者小温是北京某高校毕业生，应聘时带来一大摞发表过文章的期刊杂志，还展示自己创办的网站，表现出了不俗的才华。但是在交谈中小温流露出自己的想法，不希望被公司严格管理，崇尚自由。这与公司严谨的企业文化格格不入。宣传主管对小温非常满意，但招聘主管拿不定主意。 讨论：你认为应不应该招聘小温？ 视频：管道的故事 讨论 帕保罗与布鲁诺两人分别什么优点？ 如果你是企业老板，你会如何用这两人？ 借 我们不见得真正拥有知识，但是可以借。通过外包，比如用咨询顾问是一个快速的解决方案。公司要把咨询顾问的知识留下来。 视频：解聘顾天顺 接班人计划 讨论 如何提升人才的忠诚度？ 游戏：建塔 请各小队在8分钟内用手头的报纸，一卷透明胶带，一把剪刀建立一个稳固的结构性高塔。 以塔的高度和稳固度为标准进行评比，决定小队名次，看最终哪个小队建的塔最稳固，最高。 我们将分别依据各小组塔的高度和稳固度确定名次（高度会用卷尺量，稳固度是要能放得住一小瓶矿泉水） 第一名获得8分，第二名获得6分，第三名获得4分，第四名获得2分，依次类推。 讨论 我们应该如何培养人才、留住人才？ 80%是钢 20% 金子 案例分析：京东的人才理念 四张表 28定律 ABC 8210 2N 第一张表：能力价值体系 低价值观 高价值观 高能力 低能力 金子 铁 铁锈 废铁 钢 A C C B 第二张表：ABC A是领导，B是中层，C是基层 C的加薪、晋升、辞退、股权由A和B一起商量，避免一人说了算。 高层 中层 基层 一个基层管理者要管20人以上，否则人浮于事，官多兵少。 一个中层管理者管8-12人，超过12人要增设平行职位。 第三张表：8210 加入京东的员工最多只能从 原单位带一个人过来，如果人多，只能去别的部门。 NO 京东会要求所有的管理人员 花一年去培养一个随时能接 替自己的人。如果两年时间还未找到，则必须离职。 NO 第四张表：2N 第三章 人才管理与人才激励 受人尊敬的领导特质 真诚 能激发人 有前瞻性 能胜任力 案例4：小李的离职 小李是工科大学工程专业的毕业生，在公司工程部做工程师，凭自己过硬的专业知识，负责的几个工程项目都完成的很好，但是从来没有得到工程部经理的任何表扬。年底绩效考核，工程部经理将优秀的名额给了老员工，也没有与小李进行任何沟通。于是小李变得消极起来，上班经常迟到早退，工作拖拖拉拉，即便这样，他也没有得到工程部经理的批评。小李感到彻底失望，向公司提出辞职。 讨论：小李离职的原因是什么？ 奖励正确的行为 积极强化 消极强化 制止错误的行为 强化理论 对 错 奖励和认可的管理行为描述 重要 程度 自我 评估 员工 评估 1.采用多种方式庆贺团队所取得的成绩； 2.使员工知道他们的努力得到认可，具有价值； 3.认可团队成员的贡献； 4. 愿意随时肯定员工的优异工作表现； 5.赞扬多过批评； 6.能在高层管理面前，代表其工作团队，并支持团队利益。 奖励和认可的管理行动测评 团队目标管理行动评测填写说明 重要程度：高、中、低； 自我评估及员工评估： 此项行动频率较多请标注“+” 此项行动频率较少请标注“ - ” 此项行动没有发生请标注“无” 员工评估时，请您站在员工角度观察和思考自己的行为，做出客观评估。 测评填写：3分钟，评估结果和您学习搭档互相交流 8分钟 不会赞赏 想表扬往往说成了批评 经常使用“某某事做得如何如何，但是还需要…” 缺少赞赏 图：多久能得上级主管的表扬 一份调查报告：现实的团队管理 沟通激励促进团队氛围 一份调查报告: 管理者心中的6大原因 认为没有用 不好意思 怕人骄傲 对进步和出色的曲解 认为只有员工有杰出的表现时才算出色 不认为犯错误减少也是一种进步 通过奖励和认可提供激励 直接正面反馈式的认可 让被认可的员工“无意中听到” 第三方认可 正式表彰 认可的艺术 当企业抱怨没有人才的时候，真正的问题，企业缺少的不是人才，而是出人才的机制。 ——史玉柱 人品 能力 业绩 忠诚 能力是用出来的 业绩是激励出来的 人品是选出来的 忠诚是感动出来的 人才维度 购买