2中国式绩效考核－标准6H讲义徐州.pptVIP

绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ 什么是业绩 绩效与业绩 绩效==业绩？ 业绩——数据，客观事实：直线主管主导 绩效——评价，主观评价：人力资源部门负责 谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权 绩效与业绩的关系 绩效=业绩的导数 绩效是业绩对时间求导 Y=f ’（x） 绩效是业绩的轨迹和趋势 绩效＝业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！ 业绩：y=f (t) 绩效：yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直线主管就会支持 依据业绩谈绩效直线主管被尊重 业绩代替“绩效” 事实代替判断——不要轻易判断 无可置疑的是业绩 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟 广义绩效考核 5、聚焦过程和结果 传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！ 绩效是结果，不是过程 出发点 过程 结果 １。绩效以结果为导向 ２。安全：过程和结果并重 出发点过程结果模型 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高 如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行 犯错次数 产量的多少 合格品率 效率—单位时间产量 业务量、销售金额 特点 千里之行，刚刚在足下 进行过程中 结果面，效果面 完成后的情形 柔性、主观性强 过程监控、稽核 一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见 与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样 过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件 结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准 出发点、过程与结果 出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错 结论 作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估” 做法1：用 代表态度 态度是判断，过程是事实 态度是抽象，过程是具体 少谈态度，多谈过程 做法2：用 代表能力 能力是判断，结果是事实 能力是抽象，结果是具体 少谈能力，多谈结果 能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！——业绩才能被考核。 6、强调结果导向 问题： 多做事——多犯错：得低分 少做不做——不犯错：得高分 对策： %+ % 案例： 供应部 制造部 考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 问题：——结果导向 （1）、扣除————考核成本高； （2）、扣除————未指向总目标； （3）、对上工序自有考核 他的错—有处罚 （4）、加入一点强势（结果导向），可以减困扰 （5）、关注点聚焦于整体目标 管理重 ， 评价重 。 １。只考核 ：如业务提成 ２。并重： 40%＋ 60% ３。用结果“一票否决”——安全： 过程得分 结果得分 彻底代理——只考核结果 部分代理——过程结果并重 以结果为导向的绩效考核 ★第6单元 、中国式绩效考核基本原理 7、理解量化本质 常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。——事实上都是方法和思路除了错造成的！！ 职能部门的考核 管理=维持（60-70%）+改进（30-40%） 1、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准——到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的考核 3 2 1 权重 标准 工作内容 序 号 维持：服务——内容+标准 工作内容及标准清单 1、工作要求写出来才有投诉依据 2、可表达才可能被考核 可表达