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通用电气（GE）：从制造转向服务 ????1981年，杰克?韦尔奇接任总裁时，GE股票市值为131亿美元，是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集团，产品从照明到飞机发动机。????20世纪80年代初期，企业成功获得超额收益的关键在于以质量和价格赢得领先的市场份额地位。因此，韦尔奇要求下属业务部门市场份额必须位居全球同行中的第一或第二，否则将退出该项业务。????20 世纪80年代中期，韦尔奇在频繁与其客户企业总裁沟通过程中深刻意识到，制造能力扩张和过剩，使客户选择权力增强，形成买方市场，价格下降压力日益增强， 利润区正在发生转移。如果GE继续把自己定位为制造商，要想保持竞争优势和利润及股东价值增长将面临严峻挑战。产品好仍然是竞争与保持客户关系和市场份额 的基本前提条件，但即使产品好、市场份额地位处于全球第一或第二，也不能保证企业获得应有的利润水平。????韦尔奇认识到，新的利润区正从产品本身转移到产品出售以后的业务活动，好的产品只是客户服务需求中的一个成分，非产品或后产品及其相关金融服务比产品直接销售的收入和利润高数倍。????因此，韦尔奇转换了GE定位，使GE从产品制造企业集团转换为客户提供服务导向的整体解决方案。包括：产品＋系统设计，融资服务，维护与技术升级服务，客户服务解决方案所需产品、技术等资源可以从外部获得，而不是完全由自己制造。 ?GE定位重构后，其股东价值业绩突出。股东价值/销售收入的比重从1981年的0.5倍，增加到1997年的3.7倍。与另一家竞争对手 UnitedTechnologies公司相比，1981～1996年，GE股东价值年增长率为19.9%，而UnitedTechnologies公司 只有13.5%。???? 陕西鼓风机集团第一次商业模式调整首先从定位入手，从单纯主机设备制造商转变为整体 解决方案及售后技术服务提供商，帮助用户降低管理及维护成本，给客户提供更多的价值。陕鼓相应重构了业务系统，创设了技术服务、供应链管理等新的业务环 节，培育新的关键资源能力—供应链管理和技术服务，形成“制造+供应链管理”的商业模式。????陕鼓第二次商业模式调整的着眼点是充实定位，增加为客户提供融资服务，形成“制造+供应链管理+供应链金融服务”的商业模式。同时，培育新商业模式所需要的关键资源能力—信用风险控制能力。????此 举缓解甚至解除了客户的资本约束，增加了客户的购买能力，支持其投资。对陕鼓来说，提高了营销效率，稳固了商业关系，降低了直接营销成本，与主业形成经营 协同效应，拉动需求，提升陕鼓的产能利用率，扩大自身业务增长；又可以增加企业自身的收益来源等，实现规模收益递增。????爱立信：从设备制造商到设备运营商????2003 年，爱立信股价从泡沫巅峰时期的165.2克朗/股跌到3.37克朗/股，销售下跌47%。而短短6年后的2009年，爱立信在全球的市场份额已由30% 升至43%，销售额增加了50%，牢牢坐稳世界电信设备制造商头把交椅。这一切，都是爱立信重构定位的结果。????在以往的交易中，爱立信和电信运营商的关系很简单：爱立信卖设备，最多再加上安装和售后服务，收款结账，走人，是一个很典型的设备制造商。剩下的设备运营，一般都交给电信运营商的相关部门（在中国，一般是运维部）运营管理。????近年来，爱立信开始为客户提供托管业务，其服务涉及运营、容量和托管。爱立信比运营商更了解自己的设备，由爱立信管理运营，比运营商效率更高，成本更低。????托管业务释放了电信运营商。把网络托管给爱立信后，电信运营商可以更专注于开发、维护客户和跟踪市场趋势，还能砍掉服务方面的大量人员投入以节约成本，运营效率得到明显提升。????软件和服务的利润比设备高出两三倍，托管业务还让爱立信与运营商结成更紧密的关系，反过来促进爱立信的设备销售。爱立信转型服务、做设备运营可谓一箭双雕。 米其林 ? 米其林公司的发展策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。 ? 引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。 ? 在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的三分之一。? 罗尔斯－罗伊斯公司 ? 罗尔斯－罗伊斯