第10章-企业战略制定与选择.ppt

第10章 企业战略制定与选择 第10章企业战略制定与选择 战略管理是一个动态的过程。对企业战略问题的识别是制定战略的核心，制定一个良好的战略需要把握好战略设计系统以及重点环节，编制战略计划系统和战略任务说明书是一项非常细致的工作。战略实施是战略真正付诸行动的阶段。如何根据责任和权力在企业不同管理层次的转移程度，选择合适的战略实施模式，将直接关系到战略所产生的绩效。 10.1战略问题的识别 10.1.1识别战略问题的标准 一是问题的重要性。 二是问题与战略的相关程度。 三是能否对问题采取行动。 四是问题的紧迫性。 10.1.2战略问题的管理过程 战略问题的管理过程包括以下几个步骤： （1）识别问题 （2）评估问题的重要性 （3）分析方法 （4）提出与问题相关的战略 （5）战略的实施 （6）战略的控制与反馈 10.1.3战略问题的抽象过程 第一步抽象过程是运用“脑力激荡”和征求意见的方法， 第二步是将具有共同特征的现象合并为一类， 图 战略问题的抽象过程 10.2 企业战略制定与执行 战略的制定与执行过程 (l)形成公司需要朝什么方向发展的战略愿景。 (2)设立目标，将愿景转变成公司明确绩效目标。 (3)制定实现目标的战略 (4)贯彻执行所选择的战略 (5)评估绩效 战略制定和执行过程 10.2.1第一阶段：提出战略愿景 外部聚焦问题 内部聚焦问题 ? 公司的市场环境如何发展？将会以怎样的速度演变？ 什么样的因素驱动了市场变化，它们会造成哪些影响? 竞争者在做什么？竞争环境以哪种方式正在变强或者变弱? 在今后的5年或更长时间内，变化的市场和竞争环境对公司经营意味着什么? 哪些新市场我们能够进入，并有机会服务于哪些顾客团体？哪些需要我们放弃? 我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获得什么样的行业地位? 我们应当努力发挥哪些组织优势，并需要纠正哪些劣势? 我们目前的经营将产生足够的增长和收益吗? 我们需要增加哪些新产品/服务（或业务）? 我们需要哪些新能力以便在未来的市场中取得成功？ 10.2.2第二阶段：设立目标 财务目标 战略目标 年收益的x%增长 每年税后利润的x%增长 每年每股收益的x%增长 正常股息增长 较大的毛利润率 较大的经营利润率 较大的净利润率 资本运用的x%收益率(ROCE) 资产的x%收益率(ROA) 股东投资的x%收益率( ROE) 随着时间流逝，构筑显著股东价值的、有上升趋势的股票价格 强大的债券和信用等级 下降的负债水平 充足的内部现金流，能资助新的资本投资 ? 被视为一个值钱的公司 多元化的收入基础 在经济衰退期间稳定的收益 获得额外的市场份额（或达到x%的市场份额） 不断领先于竞争对手，向市场推出新的或改进的产品 在产品性能或质量、顾客服务方面战胜关键的竞争对手 比竞争对手取得更低的总成本 在过去5年中，x%的收益来自新产品的销售 公司产品在国内或全球市场的覆盖率 成为一个公认的技术领先者 比竞争对手有更广泛或更有吸引力的产品选择 x%的收益来自在线销售 有一个比竞争对手更著名或更受人尊敬的品牌名称 提高全球的销售和分销能力 有一个比竞争对手更大的批发商或零售商网络 设立目标可以使用平衡计分卡的方法 10.2.3第三阶段：制定战略 制定战略在一定程度上是精明企业家的一种锻炼——积极地寻找做新事情的机会或者以一种新的方法做现有的事情。企业的经营环境变化得越快，越需要它的管理者在诊断方向和潜在变化的压力，及时回应做出战略调整方面成为好的企业家。 将战略贯穿起来，这项任务必须指出一系列“实现方式”：如何增长业务、如何取悦顾客、如何战胜对手、如何对变化的市场环境做出回应、如何管理每一块的功能性业务并发展所需的组织能力、如何取得战略和财务目标。 10.2.4第四阶段：执行战略 战略执行是一项以实施为导向的使战略变为现实的活动，旨在以一种战略支持的方式提高核心业务活动的绩效。 管理战略执行的过程包括以下几个基本方面： (1)向组织提供具有所需技能和专门技术的员工。 (2)制定预算。 (3)确保政策和操作程序促进而不是阻碍组织战略的有效实施。 (4)运用流传久远的实践来执行核心业务活动，并推动不断进步。 (5)安装信息和操作系统。 (6)激发员工积极地追求目标。 (7)把绩效目标与良好的战略执行相联系，尝试直接使用奖金和激励措施。 (8) 创造合适的公司文化和工作氛围。 (9)施加所需的内部领导权，不断对战略执行的过程进行改进。 10.2.5第五阶段：评估绩效并进行调整 战略管理过程的第五阶段（评估公司的进步，评价外部环境变化的影响，进行必要的调整）是决定继续或改变公司愿景、目标、战略和战略执行方法的出发点。。 10.3战略选择