第11章组织结构与战略实施.ppt

11.3.3战略资源的配置方法 有限的资源在众多的“资源渴望”中分配时，需要遵循以下原则。 * 抓住产业成功的关键要素 把握任务时序上的缓急 保留适当的战略资源冗余 战略导向的资源配置 战略资源的分配 * 1 1 2 2 人力资源分配 资金资源分配 战略人力资源分配包括三个方面内容：（l）为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。（2）对战略实施中缺少的入才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才；另一方面适时增加企业的人才储备。（3）在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。 战略资金分配一般采用预算方式。预算可以分为以下几种类型： 1）零基预算 2）滚动预算。 3）规划预算。 4）灵活预算。 5）产品生命周期预算。 11.3.4战略与资源的动态组合 1、战略与资源的动态相辅状况分析 ?业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整 合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析，如图11-1所示。 * 2、战略与资源的动态乘数效应 ?战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。图11-2描述了这种动态相乘效果。 * 11.4公司治理与战略管理 * ?公司治理分为内部治理和外部治理。 ?所谓内部治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成一种各负其责、协调运转、有效制衡的组织结构。所有者对企业拥有最终控制权；董事会要维护出资人权益，对股东大会负责；董事会对企业的发展目标和重大经营活动做出决策，聘任高层经理人员，并对高层经理人员的业绩进行考核和评价。 ?外部治理则是相对于内部治理而言的，是指资本市场、产品市场、经理人市场、公司控制权市场以及法律法规等，对公司经营管理活动特别是高层经理人员行为的监督和激励。内部治理是公司治理的基础，它是以产权为基础建立起来的企业内部所形成的直接控制体制和机制，外部治理只有通过内部治理才能发挥作用。 11.4.1公司治理的理论基础 * 1 2 3 管家理论 管家理论以新古典经济学为基础。其假设前提是企业处于完全信息条件下，人人都是公正和诚实的，没有自利性，愿意为他人谋取利益。 委托——代理理论 委托——代理理论把企业看成是委托人和代理人之间的合同网络，股东是委托人，经理是代理人。 产权理论 产权理论认为所有权规定了公司的边界，是控制公司权利的基础 11.4.2公司治理对战略管理的作用 ?股权结构决定着公司战略的导向 ?董事会控制着重大战略活动过程 ?董事会对战略执行发挥着服务作用 ?高层经理人员对战略运营绩效起最为直接的作用 * 11.5领导与战略实施 战略管理是整个企业参与的管理过程，因此战略管理者包括企业管理层的所有管埋者，包括公司层、事业层和最基本的运营层管理者。其中，企业高层管理者（战略领导）是企业战略管理的核心，高层管理者直接参与企业战略分析与制定的全过程，同时还是组织者和领导者。在战略实施过程中，高层管理者（战略领导）的推动和促进力量是保证成功的关键因素。 * 11.5.1战略领导在战略实施中的任务 * 1 3 2 开发和维持企业核心竞争力 激励和指导中基层管理者 开发挖掘人力资本 4 培育支撑战略的企业文化 11.5.2战略领导应具有的素质 清华大学经济管理学院刘冀生教授认为，作为管理变革的领导 人应当具备六方面的素质。 第一，要有高尚的道德。 第二，要有非常优良的价值观。 第三，要有很强的领导能力，要有组织、领导、计划、激励、 控制的能力。 第四，要有魄力，敢于直面残酷的现实。 第五，要有很强的执行力。 第六，要培养自己的接班人。 * 11.5.3战略领导的战略实施艺术与行为模式 战略实施的效果在很大程度上依赖战略领导者的组织管理技巧和战略实施的艺术。一般而言，企业战略领导的战略实施艺术可以归纳为五种类型：指挥型、变革型、合作型和文化型和增长型。 上述五种模式概括性地可由表11-3表示。 表11-3战略领导的战略实施艺术类型 * 类型 战略领导研究的企业战略问题 扮演的角色 指挥型 如何制定出企业的最佳战略 理性行动者 变革型 如何制定好的战略并推行实施 设计者 合作型 如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任 协调者 文化型 如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力 指导者 增长型 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略 评价者 11.5.4战略领导应当遵循的原则 ?他决不可顽固地坚持他要做的事情。 ?集中精力，不要分散自己的注意力。 ?决不对一件肯定的事情过于自信。 ?不搞