第6章_经营单位战略.ppt

案例： “格兰仕”的成本领先战略 广东格兰仕集团有限公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，1991年产值为1.35 亿元，利税762. 13万元。 1992年公司提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕集团有限公司”。经过反复研究、比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。 而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。 1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。 1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998年和1999年两次变相降价---即增加微波炉产品的附加值，提高赠器份量，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。 进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种---750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45亿元。 “格兰仕”确实是走了一条很怪的路，一开始，格兰仕没有微波炉的变压器生产线，日本的变压器卖20美元，美国的卖30美元，格兰仕和美国公司谈，让美国公司出技术和设备，格兰仕以每个变压器8美元的价格向美国供货，日本人感受到压力，格兰仕又如法炮制和日本人谈，拿来了日本的全套生产线，虽然格兰仕产品价格低，但是对不变资本的利用率远远高过国外生产厂。比如说，国外工人一天工作8小时，一周干5天，一年还有好几个假期。而格兰仕是一天二十四小时三班倒，两天就能干完国外厂一周的活儿，剩下多余的生产力全是为自己干。 到1995年，格兰仕微波炉销售量已经达到25万台，市场占有率25.1%。格兰仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要竞争对手蚬华本身的衰落，从而让格兰仕有机可乘。蚬华一直是中国市场的第一，但被美国惠而浦收购以后，就江河日下，主要原因在于收购后的整顿工作进展迟缓、矛盾重重。一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一拖就是两三个月。对手的失误就是自己的机会，格兰仕主动出击，把蚬华扫落在地。 1998年，格兰仕微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模制造商。这一次，得益于格兰仕抓住了一个千载难逢的机会，1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉进行反倾销，格兰仕微波炉一下子插进去，抢了20%的市场份额。 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略，为实施总成本领先的竞争战略，“格兰仕”一直拼命扩大生产规模，以分摊各种成本，追求规模经济，并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本——从而树立其在行业、市场中的成本——价格优势，通过不断降价来排挤竞争对手，抢占市场份额，使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 在营销宣传，他们一直避免采用高投入的广告形式（如：电视形象广告等），而是采用投入少、实效大的广告形式，如：承包专栏广告等。并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨量资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。? 在生产运作领域，首先，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以分摊各种成本（如：研发费用、管理费用等）。比如“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以 下的企业来讲，2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或者忍受高成本劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞争中不可避免地处于劣势。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。 最后，由于具有了成本优势，格兰仕产品定价上，运用量一本一利分析技术确定