第6章组织设计.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 美国宾夕法尼亚州有一个小城赫尔希，被当地人称为“地球上最香甜的地方”，因为这里有美国最大的巧克力生产商——赫尔希食品公司。巧克力不只是这个小城的主要产品，也是这个小城的文化和象征。更重要的是，它还是这里的经济源泉和纽带。 * * 原谷歌副总裁——李开复 * * * 电脑行业有PC和服务器之分。 * * * * * * * * * * * * * * 一、组织层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层次的互动性 何谓组织层次：即组织完成任务需要的层次数目。 何谓管理幅度：即组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量。 组织层次——管理幅度——组织规模三者关系： 组织规模越大，组织层次越多； 组织规模不变的前提下，组织层级越多，管理幅度越小； 相反，组织层级越少，管理幅度越大，两者呈反比关系。 * 假定组织幅度为4 假定组织幅度为8 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396 幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585 * 一、组织层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层次的互动性 存在两种组织结构形态 （1）锥型式 优点： ①层级多，幅度小，利于上级对下属的指导和控制； ②层级之间关系较紧密，利于上下工作任务的衔接； ③为下属提供更多的晋升机会。 缺点： ①层级多影响信息的传递速度和质量； ②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理的复杂性。 * 一、组织层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层次的互动性 存在两种组织结构形态 （2）扁平式 优点： ①层级少，信息沟通速度快、质量高； ②上级对下属的控制更具灵活性，有助于发挥下属员工的积极性和创造性； 缺点： ①过大的幅度增加了主管对下属的监督和控制难度； ②下属缺少了更多的晋升机会。 * 工作条件 工作环境 工作能力 工作内容和性质 影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 * 二、组织层级化与集分权 （一）职权的来源及其形式 1.对于职权的来源，有两种不同的看法： 传统观念：职权来源于组织的顶层，自上而下贯穿整个组织； 巴纳德：职权来源于下属对上级命令的接受，接受必须达到四个条件： （1）在做决定时，下属了解沟通的内容； （2）在做决定时，下属深信他（指上级）的要求和组织的宗旨是一致的； （3）在做决定时，下属深信他（指上级）的要求跟他（指下属）本人的兴趣是一致的； （4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，不能超越下属的能力和服从范围； * 二、组织层级化与集分权 （二）组织层级化设计中的集权与分权 1.何谓集权：即决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 2.何谓分权：即决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 3.适当的集权与分权都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 * 二、组织层级化与集分权 （二）组织层级化设计中的集权与分权 4.判断一个组织分权程度的四个标准——R . Dell（戴尔） （1）较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大； （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大； （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大； （4）较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度越大。 * 二、组织层级化与集分权 （二）组织层级化设计中的集权与分权 5.影响组织分权程度的主要因素 （1）组织规模的大小：组织规模越大，分权必须越高； （2）政策的统一性：政策统一性越高，分权越低；政策灵活性越大，分权越高； （3）员工的数量和基本素质：数量和素质越高，分权越高； （4）组织的可控性：可控性越大，分权越高，如研发、市场营销等相对要分权；可控性越低，分权越低，如财务部门相对要集权； （5）组织的成长阶段：组织创建初期，分权较低；组织越成熟，分权压力越大。 * 1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。 但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。 公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。 这种领导体制严重地限制了高层领导的力量他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。 * 美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性