第7章能力需求计划.ppt

4．能力与负荷平衡 还是以图7.3为例： （1）如果第1周需求计划日期不能改变，则调整能力，例如加班50小时； （2）如果第3周需求的物料提前到第2周加工，第3周仍需加班55小时； （3）第4周的物料推后加工。 最后得到平衡后的能力与负荷曲线图，如图8.9所示。 5．查询与输出报表 能力需求计划的查询与输出报表可以从下列多种角度进行输出： （1）工作中心各时段的总能力/负荷情况； （2）工作中心某时段各物品的能力需求情况； （3）工作中心某时段各种资源的利用情况等。 4．生产能力中心 生产能力中心（Capacity?focus）与斯金纳定义的“厂中厂”密切相关。一家工厂里有多个“厂中厂”，这些“厂中厂”可能出现在同一个生产车间中，但每个“厂中厂”的生产对象不同，各自有独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工制度和生产管理方式，这些“厂中厂”各自追求的目标也不一样：有的是追求低成本，有的是追求高质量，有的是追求生产能力柔性等等。这就形成了不同的生产能力中心。 5．影响生产能力的因素 影响生产能力的因素有：产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。 6．生产中的固定资产的数量 生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。包括：正在运转的机器设备、正在修理安装或正等待修理安装的机器设备、因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备等。不包括：判定不能修复、决定报废的设备、不配套的设备、留作备用的设备、封存待调的设备等。 7．固定资产的工作时间 固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。其中包括：制度工作时间（（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数）、有效工作时间（T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率)）、生产面积的利用时间为制度工作时间等。 二、生产能力计划制订步骤 1．生产能力计划的概念 （1）时间性。生产能力计划的时间性是指生产能力计划的制定，可分为三个时期： ① 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的生产能力计划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。 长期计划需要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的生产能力计划。长期计划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期计划具有很大的风险，需要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。 ② 中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。 ③ 短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，这包括超时工作、人员调动或替代性生产程序计划等。 （2）层次性。生产能力计划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产能力计划的意义不同，具体如下： ① 公司层级：企业副总经理关心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。 ② 工厂层级：工厂的经理（Plant?manager，?PM）则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。 ③ 车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。 2．生产能力计划的步骤 （1）估计未来的能力需求。在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中,企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求(通常是产品产量)转变为所需的设备数。 （2）计算需求与现有能力