第9章企业战略联盟.ppt

第9章企业战略联盟 第一节 战略联盟概述 一、战略联盟的内涵 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本承担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。 图9-1 企业间的关系与战略联盟 二、战略联盟的特征 企业间战略联盟有六大特征： 1、组织松散性 2、合作互利性 3、竞争根本性 4、行为的战略性 5、范围的广泛性 6、目标多样性 一、战略联盟的动因 就企业自身酌内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： 1、增强企业实力 2、迅速获取新的技术 3、获得规模 4、降低风险 5、开拓市场 第二节战略联盟的动因及形式 二、战略联盟的类型 1、相互持股 2、合作研发联盟 3、OEM协议 4、制造生产战略联盟 5、市场营销与服务联盥 6、合资企业战略联盟 7、新兴知识联盟 企业群 联盟与竞争的背景 施乐一富士施乐 联盟时间长，以所有权和掷议安排为基础，富士胶片公司及兰克公司对其关系产生影响；竞争对手为佳能、柯达等跨国公司，竞争领域为复印机及打印机。 霍尼韦尔一山竹霍尼韦尔 长期的所有权关系加上范围广泛的协议安排为联盟基础，竞争对手为约翰森控制公司和奥姆伦，竞争领域为电子控制。 富士通一安达尔 长期的所有权关系，协议安排；竞争对手为IBM和日立，竞争领域为兼容机。 Mips集团 通过所有权关系和协议安排联盟，与Mips联盟的企业有20多个，成员几乎来自计算机产业的所有领域；竞争对手为惠普、Sun等其他大厂商，竞争领域为RISC领域。 ACE集团 是一个松散的集团，起源于Mips联盟的核心，其后加盟的厂商数量超过20个。共同使用RISC技术标准；竞争对手是英特尔及其联盟。 IBM一摩托罗拉一苹果 通过所有权关系和协议安排联盟，是与Mips联盟和英特尔竞争的核心联盟，竞争领域是PC机微处理器的技术标准。 苹果一牛顿集团 是开发、生产和销售“牛顿”品牌产品的苹果公司及其联盟的统称，竞争对手是销售其他个人数字通信器材的任何厂商。 表 几组企业群的联盟与竞争背景 案例：思科系统公司 所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。 　　当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。 思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。 案例：思科系统公司 战略联盟计划六步走 　　第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。 　　计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。 案例：思科系统公司 第二步：选择最好的合作伙伴。 　　思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。” 案例：思科系统公司 第三步：制定目标明确的商业计划。 　　计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。 案例：思科系统公司 　第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。 　　商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。 　　为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作