第七章第三方物流组织变革.ppt

第七章 第三方物流组织变革 目 录 组织变革的动因 企业组织结构类型及特征 物流组织的发展 第三方物流组织架构变革与创新方式 7.1 组织变革的动因 7.1.1 一般企业组织变革的动因 7.1.2 物流企业组织变革的动因与方向 腾讯组织变革的梳理与启示 如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在 创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。当时 年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并 不复杂，为职能式组织架构。腾讯“五虎将”中的马化腾为 CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。其中，技术天 才张志东分管研发；性格开朗、能言善变的曾李青分管市场和 运营；陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；随 和但又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。 可以说，职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深 入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥 至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了 至关重要的作用，至上市前，腾讯的业务部门已增 至30多个，人员规模也达到两三千人。在这种规模 下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步 伐，致使公司在管理上出现一系列问题。与此同 时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、 移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会 萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制 定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方 向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。 由职能式向业务系统制门徒 在2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的 概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，由原来的以职 能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系 统制组织架构。 如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成 的双重分工系统，那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构 共分为八大系统，其中B1无线业务系统、B2互联网业务系 统、B3互动娱乐业务系统和B4网络媒体业务系统作为生产线， 主要承担一线盈收；B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略 投资，其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构——总经 理办公室；另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系 统。从纵向上看，腾讯的组织层级主要分为三层：系统—部— 组，在这三层之间也存在“线”和“中心”两层选设机构的情 况，但在设置上需要满足严格要求，腾讯这样划分组织层级的 目的是希望尽量使组织扁平化，从而提高决策效率，快速响应 环境变化。 由业务系统制向事业群制 2012年5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7 年以来最大规模的调整，从原来的以产品为导向的 业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较 为彻底的梳理与重构，重新划分成企业发展事业群 （CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事 业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络 事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立 新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股 公司（ECC）。 这次组织架构调整根据各个业务的属 性，对组织单元的边界划分更加清晰，减 少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也 使得组织单元更加专注和聚焦，从而更加 深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事 业群内部的“小公司”精神。 公司级组织的升级与分拆 2014年5月6日，腾讯宣布成立微信事 业群（WXG）,并撤销腾讯电商控股公司， 将其实物电商业务并至今年3月刚刚入股的 京东，O2O业务并至微信事业群。此次调整 使微信由一支产品升级为战略级的业务体 系，并承担起腾讯在移动互联时代战略转 型与业务持续增长的重任。 变革的启示 纵观腾讯成立16年来的历次组织架构调整，在感叹其变革 程度波澜壮阔，变革节奏越发迅速的同时，作为组织发展从业 者的我们，也可从中得到如下启示： 1.没有绝对完美，只有最为匹配 组织发展专家NaomiStanford曾经指出：“组织设计受商业 战略和运营环境驱动。”对于腾讯来说，无论是早期的职能式 组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是 根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，某 一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此， 对于任何一家组织来说，应将变革调整作为其长期管理提升的 一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据 环境的变化来不断发展和演化。 2.难以一步达成，贵在逐步到位 组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力 重重。如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。 腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位，