05决策与决策方法.ppt

管理者的困境 据商务部电子商务和信息化司副司长聂林海介绍，2005年全国电商交易总额1.3万亿元，而2014年在13万亿元左右，十年增长了十倍。其中网络零售在2005年只是150多亿元，但在2014年达到了2.7万亿元，更是十年前的160多倍，占全社会商品零售总额的比例已超过10%。 “圆通占了中国整个快递市场21%，目前市场占有率位居中国首位。” 圆通速递已经取代申通快递坐上了快递行业头把交椅。 在过去十多年来，快递行业公认的民营老大便是申通快递。申通在快递行业内率先引入加盟模式，此后这一模式已经成了快递行业发展最为普遍的组织架构。加盟模式让快递行业得以低成本迅速扩张规模，网点也在加速扩张。最先集结成网的申通快递因此占据了业务先机，十余年来一直是行业老大，业务量飞速扩张。 然而情况在2015年发生了改变。 尽管各家快递公司都在快速增长，但行业增速已经开始放缓，相比较前四十多个月快递行业均维持超过50%的增速不同，从今年起，行业增速开始低于50%。据国家邮政局必威体育精装版公布的数据，今年1-9月，全国快递服务企业业务量累计完成137亿件，同比增长46%，业务收入累计完成1878.5亿元，同比增长33.2%。这一数据也显示着快递行业增量不增收，企业经营压力加大。“行业里只有50%能够维持不亏损的状态。” 在此情况下，前十大快递公司的发展速度也有了分化。有如圆通一样加速跑的快递巨头，也有开始没落的行业老大。 值得考究的是推动这一变化的背后原因，是已不再单纯靠投资、网点铺陈来推动。互联网+、管理体制等因素在快递3.0时期发挥着更为重要的驱动作用。圆通之所以能在晚申通七年成立，却在十五年后赶超申通，最重要的原因便是搭上了互联网的顺风车。圆通快递是第一批跟淘宝洽谈合作的快递公司，随后其主要业务量均是来自淘宝等电商平台。也正是从2005年开始，中国电商开始规模化增长，给了快递公司数以亿计的包裹运送机会。 申通作为最早创立加盟模式的快递公司，十余年来一直都是快递行业的带头大哥，如今老大地位移交，背后却折射出双方战略转型出现的分化。在快递3.0时代向“互联网+”转型的圆通快递，发展之速正超出传统快递企业。云峰基金发起人兼主席虞锋认为，近几年“四通一达”之间还将进一步整合提升，最后很可能只会存活一两个世界级的快递企业，当下正是转型关键期。 假如你是申通CEO,你的决策是什么？ 课堂讨论 讨论内容：管理与决策之间究竟是一种什么样的关系?对于“管理就是决策”这种说法，你认为应该怎样去理解? 现实中力图实现组织所期望目标的决策者，很难能够做到完全的理性，而只会是有限度的理性。因此，满意化决策准则就比最优化决策准则，在观实中更具有代表性。 课堂讨论 讨论内容：决策，是指对行动目标和手段的一种选择或抉择. 狭义的决策，是指对行动目标和手段的一种选择或抉择。广义的决策则是一个全过程的概念，不仅指选定方案的抉择活动，还包括了抉择前的情报活动、设计活动等一系列决策准备工作，以及决策以后的执行及审查活动。 波士顿矩阵 基本思想： 2个以上经营单位 相互区分的产品－市场片 为每个经营单位确定方向 标准： 相对竞争地位 业务增长率 应用解释 货郎担”的问题 有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路会使所走的路程最短?这里有3 628 800(即10!)条路线可供选择。要从300多万个方案中选取一个最优方案是不太容易的事，但运用线性规划法可以很方便地解决该类问题。高等数学中有许多方法可用来帮助管理者迅速而有效地作出确定型决策 确定型决策方法 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率） 风险型决策方法 决策树法 方案枝 状态枝 期望收益 决策树 某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表： 损益表（万元） 不确定型决策方法 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法 (3)折衷准则 持折衷观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。也即，决策时既不把未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，而认为最好和最差的自然状态均有出现的可能。 根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数( )，给最差的自然状态定一个悲观系数( )，使两者