宝洁在中国—组织、产品与分销(PPT72页).pptVIP

资料来源:北京、广州工商局， 宝洁在中国--------组织结构案例 目 录 宝洁公司综述… … … … … … … … 3 宝洁的内部组织形式… … … … … … 14 宝洁的产品结构分析… … … … … … 30 宝洁的分销体系分析… … … … … … 44 宝洁简述 宝洁在中国的8个合资企业都属于二级控股，即由宝洁公司和李嘉诚的和记黄浦以7：3的资金比例成立宝洁中国公司，直接参与国内投资。宝洁在中国合资企业中所占的股份平均为56%。 在与国内企业的合作过程中,宝洁公司以强大的品牌效应与集中的分销体系作为控制合作方的有效武器。 为了充分实施控制，宝洁一般以品牌作价投资的形式诱使合作方放弃自身的品牌；并以实际的经济利益来促使合作方放弃自身的分销体系。 宝洁简述 护发类产品作为宝洁最早在国内投资的产品，一直是宝洁利润增长的热点。95年它的税前利润已达1.36亿美元。 纸品和皂业成为宝洁渐渐有利可图的合作项目，尤其是SANPRO，被视为未来主要的利益驱动点。 洗衣粉项目外聘了近90名外籍专家，占宝洁全部外籍专家的50%，但到97年为止仍然处于亏损状态，95年共亏损了0.4亿美元。 宝洁简述 宝洁的销售网络分布在全国约500个大小城市。他能够将多种产品集中分销是其发展的主要动力,并以此将多个合资企业有机地协调起来。 宝洁要求合作对方放弃经销权以减低其竞争性,并将之转化至辅助支撑的地位。这样，当宝洁以其自身的品牌带动整体运作时，它能轻而易举的控制全局。 但宝洁在和成都熊猫、广州浪奇合作过程中受到抵制，无法对之进行有效地控制。在和这两家公司的合作过程中,宝洁无法随心所欲地控制合作方,将合资企业的重心放在宝洁自身的品牌建设上。 宝洁成功的六大因素 选择毛利较高或提价空间较大的产品作为切入点。 选择能实施全面控制，并且能够互补的企业作为合作方。 集中精力对宝洁自身的品牌进行投资。 不断投资并完善其销售体系以扩大品牌冲击力。 在引入外籍专家的同时注重培养本土 人才。 不断致力与对中国市场进行投资。 宝洁成功因素分析 谨慎选择行业 护发和护肤类产品都只需低资金投入，且行业壁垒也较低，风险较小。 这些行业都具备细分化程度较高,且成长潜力较大的特点。 最重要的是，这些产品的毛利高,市场容量大。 严格选择合作对象 早期的合作者实力较弱,但可以在某些资源要素上与宝洁互补。 这些合作方的选择有助于经营稳定,但同时有利于宝洁控制主要经营决策。 投资于自身品牌 宝洁一贯注重对市场管理、市场开发和广告宣传的投资。 宝洁可以用自身的品牌来控制合资企业。 但在与洗衣粉的三家合作方协调过程中遇到了困难。 宝洁成功因素分析 完善销售网络 早期的销售运作缺乏对于新市场的管理经验 但在实际销售运作过程中不断完善,并具备较高的实际经验。 吸纳优秀人才,实施人才本土化策略。 引进外籍专家的同时注重培养本土人才。98年初,380名销售部职员中只有4位是外籍专家 人才的本土化策略支撑了其在中国的迅速拓展。 致力于中国市场的成功 1988年就开始进入中国 尽管从1988-1994年这段时期宝洁在中国的投资处于亏损状态,但却仍在不断地追加投资规模。 宝洁的战略推测 以广告与促销来保持已有的护发类产品市场地位。 利用有新卖点的产品来拓宽香皂和SANPRO市场，以期取得领先者的地位。 以汰渍为突破点来扭转洗衣粉经营的亏损局面。 宝洁合资结构图 宝洁国内合资合作伙伴 宝洁广州洗衣粉公司 宝洁广州分公司 宝洁浪奇 宝洁口腔护理公司 宝洁纸业 宝洁熊猫 宝洁天津分公司 宝洁成都分公司 宝洁与子公司的关系 在八家合资生产厂之中，宝洁广州分公司、宝洁纸品、宝洁洗衣粉公司、宝洁口腔护理公司这四家子公司与母公司的关系较为密切,宝洁可以实施有效地控制。 天津子公司作为产品中心，也能与公司保持步调一致。 但宝洁熊猫，宝洁成都和宝洁浪奇由于合资前有自己品牌，合作存在摩擦 三家合资洗衣粉生产公司长期受母公司补贴，宝洁母公司负担了主要的外籍专家费用和市场投入费用,并以此为交换条件促使这三家合资方放弃了销售权,转而由宝洁公司统一分销 宝洁与广州肥皂厂 广州肥皂厂原来只是中国南方一家信誉尚可，规模较小的生产商。但现在它是宝洁在国内的核心合作方。 88年，广州肥皂厂的总产值约5千万人民币。产品包括洗衣皂、香波、劳防用品（CONDITIONER） 和洗洁精等。 合资前,广州肥皂厂的产品采用进口天然原料，质量可靠。但由于整个广州市场趋向更高档的产品，同时政府的补助也日益减少，于是他们的销售额也日渐萎缩。 合资伊始，广州肥皂厂打算利用宝洁的先进技术提高产品档次，并打响原有品牌。但宝洁坚持只能保留其最强的香波品牌—洁花，其余的品牌折价500万元人民币。 广州肥皂厂很快意识到他