现代人力资源开发与管理(第三讲).ppt

3.1 工作分析概述 3.3 工作分析的内容与方法 3.4 工 作 设 计 3.1.1 工作分析及相关概念 表3-1 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 3.1.2 工作分析的作用 3.2 工作分析的过程 3.3.1 工作分析的内容 3.3.2 工作分析的基本方法 表3-5 PAQ法工作元素的分类 表3-6 职位分析问卷法（PAQ）的一个例子 表3-7 人力资源部文员工作任务详细目录问卷（部分） 表3-8 工作分析问卷 表3-9 工作分析观察提纲（部分） 表3-10 员工的基本职能 图3-2 工作设计的主要内容 3.4.2 工作设计的发展与演变 3.4.3 工作设计的理论与方法 图3-3 工作轮换 图3-4 工作扩大化 （4）工作所需的教育程度 高中以下□ 高中□ 中专□ 本科□ 硕士□ 博士□ （5）此工作需要的相关工作经验 不用经验□ 3个月以下□ 3个月到1年□ 1年到3年□ 3年到5年□五年以上□ （6）此工作之监督程度 □经常性的监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处理 □每月几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的方式与程序进行。例外事项尤应注意 □偶尔。由于多数工作接重复且相互牵连，因此只以制定规划与标准指引进行管理即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时而提供建议与采取行动 □有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供采用，不过不妨有自己的一套 □确定目标即可。评估工作，可用任何方式。主要着重在整体成效。经常发展一些可获得预期成果的方法 □少量或没有直接监督。工作方法之选择，发展与协调只要在一般政策之范围内皆可任意行之 （7）你所作过任何独立的决策的范畴与性质如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？ （续） （8）该工作的任职这在下列事项上具有的权力 ? 完全可以决策 与他人协商决定 建议 只允许被告知 不允许被告知 指导 派工 核工 规划别人的工作 制定工作标准 协调业务 解决员工问题 面试 甑选员工 调动与配置 晋升 奖惩