管理咨询无限接近中国医院.doc

管理咨询无限接近中国医院 粼 摧 逻 逻 缚 溯 攫 瀚 曲 圈 知 脚 的 翻 . . 黔… 1 口.霞扯摄团.......囱触园啤晦口.燃蒸撰蒸蒸 国际管理咨询公司的3种模式 国外的管理咨询公司一般可以分 为以下几种: !钱略型: 这种公司在管理咨询业中占据统 治地位，国外知名的管理咨询公司如 麦肯锡、波士顿等均属于此。它们是 以战略管理咨询为主，面向高层管理 者提供管理咨询服务。如向某些小国 家提供国家发展战略咨询，或者向中 小国家提供某一行业的发展战略咨 询。 另一类大型咨询公司则属于IT 咨询，即指导企业利用IT技术进行管 理。 企业管理型: 中型的管理公司有两种。其中之 一是向企业提诸如人力资源管理、财 务管理等的咨询公司，因为这些管理 内容在众多行业是相通的，即在管理 方法上是有共性的。 另一类中型管理咨询公司是用特 定的管理方法对企业进行咨询，也正 是因为它们使用的是某种特定的管理 方法，所以这类公司的存在是有一定 寿命的。一旦完成了其历史使命，公 司也就不复存在。 专业塑: 最主要的应该是行业咨询公司。 有一些行业有其特殊性，需要与其他 行业不同的管理方法，如学校、酒店、 医院咨询。这些行业有很多自己多年 积累的管理经验，因而“行业壁垒”很 高，非专业人员一般很难沟通。其咨 询也需要有专业背景的人员担任。 还有一类，是从行业内分化出来 的咨询公司，如管理某行业集团的机 构，根据其管理经验，对同行做管理 咨询。典型的例子，就是医院管理集 团下属的医院管理咨询公司。 改革。 市场经济体制初成，竞争态势显 露以后，管理咨询进人到第二阶段。 济学家来完成。 真正的行业管理咨询，应该是介 于两者之间的，即运作管理方面。即 这时出现了一批 “ 点子大王”式 的人物，他们一 般是就局部的某 些个案进行策 划，帮助企业出 主意或者进一步 指导实施。但他 们只能解决一时 真正的行业管理咨询，应该是 运作管理方面的。如人力资源管 理、财务管理、品质管理、招标采 购管理等。 的问题，并不具有典型的管理咨询特 征，因而离真正意义上的管理咨询还 有很大差距。 20世纪90年代以后，中国大陆才 出现真正意义上的管理咨询和相应的 机构。入世之后，国外管理咨询机构 也纷纷进人中国的咨询市场。 随着医疗市场的开放和医院改革 进程的深人，管理咨询也将在医院的 发展过程中起重要的作用。 90年代，中国接触管理咨询 中国国内的管理咨询业的发展， 是随着改革开放的进程走过的。 初期，我们的所谓管理咨询，其 实是政策方面的咨询，从事咨询的也 不是真正意义上的管理咨询师，而是 经济学家。他们只是从国家政策层面 上对企业进行指导，帮助进行体制的 行业管理咨询一样需要通用 管理原则 包括医院在内，某些行业的管理 咨询和一般的管理咨询有很大的不 同。因为有很强的行业经验和自己业 已形成的操作规范，虽不属于管理的 范畴，只是流程运作层次的经验积 累，但作为管理咨询公司，如果不懂 该专业的特殊性，无法确定问题所 在，与服务对象无法进行有效的沟 通，因而也就无法向其提供咨询;另 外，专业人士对于没有该行业从业经 验的咨询提供者，存在着心理上的排 斥，因而会对其提供的咨询服务产生 疑问。 所以若对专业一无所知或者了解 不透，是无法向它们提供服务的。 正是由于有这种“专业壁垒”，国 内的专业咨询特别是医院管理咨询， 目前还停留在较低层次之上。(比如 Hls系统建立一一记者)对，这种咨询 需要很强的专业经验，你不懂就不可 能给人家提供咨询。当然现在的医院 管理咨询还有很多是政策方面的，是 医院改革的大政方针方面的，但这些 不是管理咨询公司的长项，应该由经 在众多行业当中，具有共性的、可以 互相借鉴的管理方法和理念。比如人 力资源管理、财务管理、品质管理、招 标采购管理等等。 管理本身既有相通之处，那么就 要求管理者首先要接受管理的科学理 念和方法，这个过程是痛苦和漫长 的。作为管理者，他要在每天的行动 之中去检讨自己:比如，是否有明确 的管理目标?统一指挥的原则?不越 级管理的原则?有计划的原则?管理 行为不仅要有目标，还要是有时限 的、可以度量的、有资源分配的。对 自己的部下，要有工作的绩效考核， 这一点也是十分重要的。 比如作为医院的院一民，他会热爱 自己的专业。但同时应该看到，作一 个好的职业管理者和做首席科学家具 有同样的价值，有同样的重要性，甚 至是更重要。 其实，做一个好的管理者，他的 路是会越走越长的。作(医院)院长不 是没有价值，而是很有价值!医疗作为 一种产业，管理是很重要的。 作为专业人员出身的管理者，对 于管理学会更加陌生，更需要对他们 提供管理咨询。 当然，这里有一个前提，就是是 要在政策允许的条件之下，要在医院 真正成为司法主体之后。医院还没有