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考核销售经理 销售考核的两难境地 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？ ▲　销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就 是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地 …… 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: １、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。 ３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 ▲　考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。 第一项指标，销售计划完成率（40分）。 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。 也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。 具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。 如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率（20分）。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。 第四个指标，信息系统管理（15分）。 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标，工作态度（5分）。 即销售经本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。 这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。 结果和过程并重 第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式： 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 第二种方式，电话会议。 第三种方式，发电子邮件。就