若何考察不合长大阶段的发卖事迹.doc

如何考核不同发展阶段的销售业绩如何考核不同发展阶段的销售业绩 　　 销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。　　“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。　　同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。　　销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。　　创业期：一切用“结果”说话　　创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。　　目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。　　同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。　　成长期：增加行为考核的比重　　企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。　　这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。　　这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。　　因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。　　通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。　　在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。　　事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。