营销外乡化的胜利之路.doc

营销本土化的成功之路 从实际出发调整策略让品牌凝聚产品价值 　　在全球9.3亿手机用户中，有3亿人选择了诺基亚;而且其中超过80%的用户，在更换手机时仍选择诺基亚品牌。2004年诺基亚坐上了中国手机市场份额的头把交椅。 　　2004年诺基亚(中国)公司在中国终端和系统市场都占得了第一，充分证明了其在中国移动通信行业的领导地位。市场营销在其中功不可没，诺基亚公司正是掌握了中国渠道运作的特点，运用渠道下潜、品牌营销等手段，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。 　　营销本土化 　　营销渠道是制造商的产品流向消费者的主要渠道。制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用。销售渠道是企业最重要的资产之一，对企业的经营效率、竞争力和经营安全的影响正在不断增强。 　　2003年，中国本土手机品牌以其低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力实现了快速发展。诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制显然已经不适应当前的市场，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了具有中国特色的大幅度改革，既保留了全国总代理制，也采用了省级经销制，同时强化了对零售终端的管理。 　　从总代理制到省级经销制 　　2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，因此，可以充分发挥这种代理制渠道范围广、覆盖面大的长处。2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。针对这种情况，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。到2004年年中，省级分销商已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。 　　从代理制到直供制 　　2003年手机专业连锁店销售手机的比重达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道;家电连锁店的销售比重达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本增加。 　　2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也相继从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。 　　混合渠道模式 　　诺基亚第一轮的渠道变革在2004年完成，随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，当其针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌在短时间内是难以赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。 　　当然，在诺基亚市场营销中也存在着一些不足之处，虽然现在诺基亚的渠道成本控制被公认为手机业内最健康也是最完善的，但是，习惯和全国总代理交往的诺基亚还没有足够的人力来“真正关心”这些省级代理商。和全国总代相比，省级代理没有足够强大的资金实力，对整个手机销售市场的操盘能力的不足很容易使他们把自己定位成为一个配送平台。这个时候最需要诺基亚在销售、服务上加强支持，但是诺基亚基本没有做到。和国内厂商照看手机从出货到代理商直至客户的“保姆