从零组建运营团队的方法.pdf

从零组建运营团队的⽅法 从创业公司到百度 ，再到美团 ，这些处于不同发展阶段的公司 ，薪资待遇、团队氛 围、 才要求、招聘渠道等都有很大差别。 适用范围 ： 互联网产品的运营团队 运营职责如用户、内容、活动 团队规模在5-20 背景为BAT或创业公司均可 一.明确团队职责和目标 接到上级指令 ：组建个运营团队。为了更好执行落地 ，需要关注决策的背景信息。 如 ： 公司的长远目标 达成目标的途径 这个途径现阶段的目标 公司可投入的现有资源 这些背景信息必须了解 ，并且确定上级没有含糊不清的点 ，这也是反向梳理的过程。 这么做的原因是 ，公司的决策是一个自上而下的过程 ，上级传递的这些信息就是你以 后决策的依据 ，所以在 「传递」时务必保证信息是准确完整的。 这就像多年前综艺节目里经常出现的 「传话游戏」一样 ，几个 站成一排 ，逐一传递 自己得到的信息。所以 ，如果你接收到的信息有偏差 ，那么下一个 的偏差会更大。 中层就是做好承上启下的工作 ，作用重大。 根据这些信息 ，决定团队的职责。按职能分为 ，如产品、市场、运营团队 ；按方向或 模块分为 ，如用户运营、社区运营。 有坑要注意 ：新团队的工作内容和利益 ，与已有团队最好不要交叉。 新团队的工作内容最好是已有团队的补充 ，有必要的话可以调整已有团队的工作内容 来保证这点。如果两团队的工作内容有交叉 ，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现 象 ，根本原因不是员工自私或脾气不好 ，而是团队架构的问题。把 放在工作内容有 交叉的位置上 ，为了各自职责争取利益 ，这很正常。最核心的解决办法 ，不是批评教 育员工 ，而是调整架构。 从某个角度说 ，员工都是公司的棋子 ，下棋 把我们摆放在不同的坑儿里 ，同时也赋 予了相应职责。如果棋子摆放的有问题 ，坑儿没安排好 ，棋子就会打架。但棋子也很 可怜 ，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子 ，其实对方也很无辜 ，真 正该被骂的是下棋 。 所以 ，最好在设置团队时 ，就关注工作内容和利益交叉的问题 ，尽量避免这个问题。 二.确定团队 数和分工 这一步要确定团队的 数 ，以及每 的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式 ， 也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式 ，拆分出 力和分工。 虚构一个项目做案例 ，有一个工具型app ，为了提升用户粘性而做社区 （鄙视这个决 策的过程 ），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主 ，策划优质内 容为辅。 根据上述运营模式 ，得知需设3个角色 ，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简 述 ： 用户运营 ，负责引入和管理核心用户 活动运营 ，通过活动的形式激励用户贡献 内容运营 ，策划优质内容 具体每个角色需要几个 力 ，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动 ，小规模量 级的先让项目运转起来 ，而不是迅速带来几十万的DAU ，那么每个角色1个 力足 够 ，也就是一共3 。 需要注意的问题 ： 1.尽量把 数缩小到最少 毕竟这是团队建立初期 ，项目也没开始 ，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队 数控制到最少 ，每个角色安排1 即可 ，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的 空间 ，无论增减 ，小团队执行起来的成本会低很多。 2.每 的工作内容不重叠 上文案例是 ，3 分别负责用户、活动和内容 ，其实还有一个方案也可行 ，就是2 负 责用户 ，1 负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些 ，而活动不会很频 繁 ，工作量相对不大。 但如果2 负责用户 ，工作内容就有重叠 ，有可能会影响积极性和成就感 ，有时也无 法直观判断工作成果来源于谁 ，不利于团队管理。所以 ，要么就设2 ，要么3 分管 不同内容。互联网不是劳动密集型产业 ，小团队的战斗力不一定差。 3.男女搭配和新老搭配 即使团队只有3 ，也尽量做到有男有女 ，一老带两新。让我们把团队当做一个 「个 体」来看 ，好比是一个 「 」。这个 在工作的过程当中要面临大大小小各种问题 ， 做各类决策 ，所以需要具备很多种素质 ，也有很多面的性格。 比如 ，一些敏感、细致、常规化的工作内容 ，需要团队拿出更女性化的一面 ；另一些 有活力、潮流化的工作内容 ，需要团队拿出年轻的一面。所以 ，团队里有男女搭配 ， 同时也有新老搭配 ，就可以让团队具备更多面的综合素质 ，可以应对更复杂的问题。 还有很多其他原因就不展开了 ，诸如 「男女搭配干活不累」 「老员工的传帮