Chap11管理沟通与信息技术.pptVIP

3、授权技能 管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。 (1)什么是授权？ 将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。 (2)影响授权的因素 哪些因素影响着管理者下放权力的程度？ 哪些因素影响着管理者下放权力的程度 组织规模 组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。 责任或决策的重要性 任务越重要，越不可能授权给下属 任务的复杂性 任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决策。 组织文化 充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权 下属的才干 下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向于授权。 (3)开发有效的授权技能 分工明确 明确授权的是什么活动？授权给谁？ 选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么方法。 具体指明下属的权限范围 每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属指明其权限范围。 允许下属参与 确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管理者应该把握尺度。 (3)开发有效的授权技能 通知其他人授权已经发生 任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有关的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。 建立反馈控制机制 即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务能按预期的要求完成。 当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多正面效果反到成了负面影响。 4、训导技能 虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺少的一个方面。 实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必要的—— 出勤情况：旷工；迟到；滥用病假 工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒 不诚实：偷窃；欺骗上级； 外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动 4、训导技能 训导指为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动 如何进行有效的训导？概括为以下七种行为—— 以平静、客观、严肃的方式面对问题员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体的人(人格特征) 允许员工陈述自己的想法 保持对讨论的控制 对今后如何防范错误达成共识 逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响 5、冲突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。 (1)什么是冲突(Conflict)？ 由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 关于组织中冲突的几个观点—— 传统观点 冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。(19世纪末-20世纪40年代中) 人际关系观点 冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处 相互作用观点 冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。 (2)开发有效的冲突管理技能 审慎选择你想处理的冲突 即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突 评估冲突当事人 花时间仔细了解冲突当事人，站在冲突当事人的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。 评估冲突源(原因) 沟通差异、结构差异、人格差异 选择最佳手段解决冲突 回避、迁就、强制、妥协、合作 (3)如何激发冲突？ 冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。 什么情况下，需要激发冲突？ 激发冲突的技术—— 改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突 运用沟通 引进外人 组织重构 任命一名“吹毛求疵”者 6、谈判技能 管理者花费很多时间用于谈判：与员工协商薪水；与上级领导讨论政策；与同事处理意见分歧；与下属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。 谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。 如何开发有效的谈判技能？ (1)研究你的对手 尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息； (2)以积极主动的表示开始谈判 研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。 6、谈判技能 (3)针对问题，不针对个人 对事不对人，你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人 (4)不要太在意最初的报价 最初的报价只是谈判的出发点，每个人都有自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。 (5)重视赢—赢的解决方式 在谈判中，往往有两种解决方式