KA现代化渠道培训.pptVIP

培训说明 1、对象要求：对现代KA渠道已有一定了解，熟悉KA渠道操作的基本流程。 2、培训目的：通过对比分析两大KA渠道个案,加深对KA渠道细节的把握，进一步提升KA渠道管理水准。 3、课堂要求：OPEN/CLOSE 1、KA渠道：痛并快乐着！中国市场这些年，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店），零售份额之高，已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！ 面对KA现代渠道，现实中的几类企业： A、茫然：举棋不定； B、无奈：骑虎难下,经销VS直营； C、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。 2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！中国大多企业的问题并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死、进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！ 一、了解KA：现代KA渠道的分类 二、两大典型KA渠道介绍W（沃尔玛）与C（家乐福） 1、了解家乐福 ★：家乐福目前实行“中国区总经理——4个大区管理总部总经理——15个区域经理——门店店长”的四级管理架构，全国划分为华东（上海）、华北（北京）、华南（广州）、中西（成都）4个大区，大区下设15个，小区分管门店，采购权限分设：地采与统采模式（2005年以前各门店有独立的采购权）。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前，家乐福全国共设15个CCU（城市采购中心 city?commission?unit 分食品类和非食品类），如：华南区下辖四个小区，广州隶属广佛珠区，其余三个小区分别是福建＋海南区、昆明区以及深圳＋东莞区。华东区共设立4个小区，分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区，在上海设立了一个CCU，但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。家乐福一般在一个城市当发展到5家门店的时候就分离出来单独设立一个小区，家乐福小区基本采用本土化人才策略 。家乐福还设立了全国商品部和大区采购中心，一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理，二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购，以保持其在一线品牌的议价能力。 2、了解沃尔玛 ★：1996年8月，进入中国并开设第一家商店  2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作  2007年2月，购买好又多35%股权，计划用3年时间吃下100%的股份，目前已逐步介入好又多营运。 沃尔玛中国总部设在深圳，目前，沃尔玛已在全国53个城市拥有101家商场，全国划分为：北区（沈阳）、华北区（北京）、南区（深圳）、东区（上海）、西区（成都）、中区（武汉）几个板块。 3、家乐福VS沃尔玛 三、如何有效与买手进行沟通？ （1）、专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手； 职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！ A、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终端实践）、辅助性知识（两圆的交集）； B、技能：沟通、识人、学习； C、态度：主动、坦诚； D、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）； （1）、销量（营业额） KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。 （2）、费用 A、合同厂商签订的家数 ； B、固定费用+变动费用（有条件扣点）； C、年度DM费用（有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销） （3）、价格 每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。 1）、认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析； 2）、了解市场行情：大同类产品客户与客户之