如愿以偿—100执行的领导艺术.ppt

关注的问题 名 言 模块一 上司对下属的期望 下 属 如何使员工100%执行？ 针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗二：甄选、配置与培训 针对漏斗三：ABC分析法 针对漏斗四：反馈 针对漏斗五：正向强化 针对漏斗六：管理置换（付出与收益） 针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗一：明确的指令 针对漏斗二：甄选、配置与培训 甄选合适的人员 配置合适的岗位 培训 模块二 ABC分析法 ABC分析法 前因、后果对行为的影响 对前因的滥用 前因有那些 后果 启示 模块三 使员工100%执行 ——通过后果的途径 员工做的好时 员工做的不好时 糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为 “比慢现象”（鞭打快牛） “比少现象” “比傻现象” “比差现象” “袖手旁观”现象 如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容） 下班时不关电源 背后说别人闲话 开会迟到 不按规定办事 “做掉”或联手“做掉”表现好的人 如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现 “人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象 Ⅳ.对于好的行为视而不见 对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进 Ⅳ.对于好的行为视而不见 你是否只奖励最多工作的人。85%的人胜利无望会退出。 你对下属有哪些酬赏的方法。 PMP（拍马屁） 正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚 不能消退（视而不见） 惩罚 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） 决不奖励（不正强化） 对坏行为正强化 对坏行为负强化 消退（不惩罚） Ⅰ.做了好事却受惩罚 Ⅱ.做了好事无人理睬 Ⅲ.做了坏事也没事 Ⅳ.无功受禄 到现场 由接受者和评判 一致性考虑 多样化考虑 长期、短期结合 4：1，正强化次数是惩罚的4倍 了解需求 仔细观察建立一个正强化的清单 教会他人利用正强化 认识错误 相依性错误 延迟错误 频率错误 相依性错误 延迟错误 频率错误 案例：月度最佳员工 精确确定错误 延迟错误 竞争错误 相依性错误 认识错误 模块四 为什么会漏掉 ——管理中的置换分析 管理中的置换分析 管理是一种置换 管理置换的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属 职业发展机会 就业的安全性 内部、外部的尊重、荣誉 货币性报酬（工资、奖金、提成等等） 福利（非货币性报酬） ………… 第一层面置换分析：公司与员工 员工从置换中希望得到的比合同中所规定的要多很多 不同的员工对置换有不同的期望 员工的期望是不断变化的 职责所规定的 上司所要求的 力所能及的 做人应该做的 公司付出什么已经得到明确的规定 公司付出受国家法律法规约束 员工向公司付出的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确 公司付出内容大部分已经确定，有明确的量 员工向公司付出多少“劳动”，除工作时间外，付出量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点 公司付出内容大部分已确定 员工向公司付出的“劳动”，是否是公司在这个置换中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点 清晰，即员工本人 劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在置换划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是获取者。 公司是一个法人实体，公司与员工置换时代表的不是个人，而是法人。具体置换是由公司的置换代表——老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？ 员工与公司置换分析——问题 问题一：合同签订后，公司向员工付出的标的、质和量基本确定 （除活工资外），而员工向公司付出不确定。 问题二：合同并没有包括除工资福利以外的付出，但是员工可能有 此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员 工满意的置换。 问题三：由于置换是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；置换的关键不 是一次置换，而是二次置换，即使用者与员工之间的收益与付出。 员工与公司置换分析——启示 启示一：在劳动合同中，公司约定向员工付出的越不明确，公司就越划算。 （劳动合同等文件如何签订） 启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。 启示三：要让员工在置换时就准确了解在置换中公司的收益需求（想要什么、　　　　要多少、品质如何）。 启示四：了解员工合同以外的收益需求（其它需求），并学会与之交换（而不是