洛铜集团发展战略报告.ppt

前期内部管理诊断回顾 项目第一、二阶段进程 访谈人数汇总 内部管理诊断主要内容 质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题 质量问题的现状 2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为29.02％和44.94％。 2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为72.97％和77.68% 。 2001 年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增加22％，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81％。 退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。 目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50％左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。 交货期问题的现状 变压器带交货期分析显示，该品种的正常生产周期远不到15天，但是目前定的交货期是30天。 各主要品种实际生产状况与交货期对比显示，产品交货期普遍比正常的生产周期一般都要长至少一倍以上。 在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长一倍以上的基础上，仍然有6－7％的合同不能按时交货。 由于条块分割，单个产品的生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致交货周期受人为因素影响拖得过长。 交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转，产品竞争力下降。 成本问题的现状 一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号 从成本结构分析，原材料成本、燃料动能和制造费用占生产成本比例很大，是降低成本的关键环节 如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间 “成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本 经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策 库存问题的现状 2001年全年月均存货高达72980万元，占全年月均流动资金总额的50%。存货总量比去年同期增长13%。 熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。 从结构上分析，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂。 帐出多家，各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节，无法相互核对和监督，也不能提供及时、准确、全面的库存信息。 存货盘点及现场管理制度有待完善。盘点后没有根据实际情况调整帐务，导致帐实不符，无法真正反映库存状况。 营销管理总结 研发管理总结 研发业务流程不系统，不规范，随意性强 市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用 研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性 技术中心未能真正发挥应有的研发职能 研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延 目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾 研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要 生产运作管理总结 没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通。 生产部定位模糊，没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能。 生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长。 生产分厂计划有效性制约因素较多，生产计划制定的科学性不足。 人力资源管理总结（一） 人力资源管理总结（二） 财务管理总结 财务部门目前的职责主要是对各单位的会计报表进行简单的汇总，但对各部门会计记录的真实性及相互的衔接、核对等缺乏必要的指导和控制措施，时有帐实不符等情况发生，使得相应的会计信息不能正确反映资产负债状况、经营状况等。 组织管理总结 企业文化管理总结 战略管理总结 四类突出问题相互作用，彼此影响 解决质量问题的重点在于产品规划、考核体系和生产计划的制定和质量管理的有效执行 对用户需求没有谈透 解决交货期问题的重点在于产品规划和生产计划的制定执行和减少质量波动 解决成本问题的重点在于成本核算、财务控制、压减库存和提高成品率 解决库存问题的重点在于产品规划、生产计划的协同和库存管理的执行 销售预测的准确性不够，不能对采购计划、排产提供良好指导作用，造成库存加大 前期外部行业分析回顾 外部行业分析主要内容 铜加工行业需求分析－预计2006年铜加工材需求量345万吨 行业供给分析－尽管存在重复统计现象，国内铜加工企业生产能力仍然严重过剩 行业供给分析－国内铜加工业的