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第二章 医院领导和组织管理 耿仁文 （南方医科大学南方医院 广州 510515） 第一节 医院领导 规范、创新的领导活动，是医院实施科学管理，保证医院发展的首要条件。 领导体制、领导结构又是医 院领导活动成败的关键。 “成败在机制，好坏在领导” 本章学习的重点是： 医院领导体制 医院领导素质 医院领导的方法和艺术 医院组织的设置原则 一、医院领导体制 是医院领导机构设置、领导权限划分和管理职能确定的制度。 目前我国医院领导体制的主要模式 1、院长负责制 主要见于绝大多数公立医院。 2、党委领导下的院长负责制 主要见于部分高等院校的附属医院。 3、董事会领导下的院长负责制 见于股份制医院、民营医院、合资医院等。 医改：郑重承诺与民生体制 无论体制机制如何改革，无论哪一种模式，领导素质尤其是院长素质都是十分重要的。 ●步鑫生感言：企业素质是全体职工的素质，……企业素质又归结为厂长素质。 领导体制和管理机制对院长素质和领导行为存在“双重效应”。 激励与约束当以并存。 理解与支持应为前提。 营利与非营利医院的分类，与公立、非公立的属性并非对应，也与领导体制的模式 无绝对关联。 二、医院领导素质 领导素质－知识、才能、品德、作风等之总和，是领导能力。 在实施领导过程中，受体制、机制的影响，也与一定的时间、空间条件相关，包括社会因素、环境因素。 它主要体现在科学决策和 管理实践之中。 ●降猫行动 ●马胜利的忏悔 政治素质－是具体的，而非抽象的。 知识素质－应特别重视人文素质的提高。 能力素质－具有个性特征。 身心素质－包括身体、心理两种素质。 学习+实践+总结提高 “从游泳中学习游泳，从战争中学习战争”。 博观约取，厚积薄发。 人格魅力的形成和完善，是领导权威存在与维护的重要条件。 三、医院领导的基本职能 （一）规划 是首要职能。 首先是定位。按照医院战略管理的要求，包括运用SWOT方法和市场细分等，明确医院的愿景，核心竞争力及提升竞争力的举措等。 按照阶段性发展目标，制定好医院发 展规划，实施目标管理。 具体工作、项目的计划。 SWOT分析 优势(Strength) 劣势(Weakness) 机遇(Opportunity) 挑战(Threat) ST战略:以优势减轻外部威胁(挑战) WO战略:利用机遇减轻或改进内部弱 点(劣势) （二）决策 《现代汉语词典》对“决策”的定义为： 决定策略或方法。 分为重大的和一般的。 其来源为多个途径，包括上级布置的工作， 基层反映的问题，领导或机关的建议等。 医院机关和职能科室的素质对领导决 策影响更为直接。重在能参善谋和 保证执行力。 　 （三）组织 不单是对具体项目的运行安排，更是一个科学的工作系统。 重点是机构、制度和人员。 （四）协调 是着眼于组织目标的实现，保持各要素之间平衡与和谐,使系统具有一定稳定性和良好运行的活动,也是保证 效率、质量的关键所在。 （五）控制 使管理活动构成一个闭合回路，亦即有效反馈和调整。 信息，状态，质量，管理。 四、医院领导结构 在领导成员组合中，必须重视在以下5个方面实现结构优化： 年龄结构 知识结构 专业结构 智能结构 气质结构 优化的目的，是实现优势互补，提高整体能力。 坚持德才兼备，选人是重要环节；实践提高、调整磨合是 必由途径。 医院管理职业化，是一种趋势。 五、医院领导方法和艺术 医院领导工作层面感受到的医院特点： 1、医疗是中心工作。医疗工作不仅 属高风险的复杂活动，且应急事情很多。 2、工作面宽，信息量大。同 一时间段，经常要分析处理来 自多个渠道的信息。 3、始终直接面向两个群体： 一是内部客户，高级知识分子相对集中，属于知识密集型群体； 二是外部客户，是身体、 心理需要关怀和服务的特殊 人群。 4、社会接触面宽。 无论其纵向面还是其横向面，与其他一般的服务行业都不同。 5、倍受社会广泛关注。 在社会转型期，影响医院发展的内、外部因素都较过去更加增加，包括政策、环境、人们的行为 方式等等，管理难度加大。 基本的领导方法 1、理论与实际相结合。 —“上情”在胸，“下情”在握。 —重视实践，勤于总结。 —用好用足政策，着力创新发展。 —坚持实事求是，注重调查研究。 2、领导和群众相结合 —依靠班子，依靠专家，依靠机关。 —有效沟通，务求合力。 与医院工作性质密切相关的领导方法 1、行政领导方法。 抓战略、抓方向；顾全局、抓关键；抓大事