5.1.2.1+访谈——麦肯锡意识.ppt

赢得用户 怎样不通过销售进行营销 慎重承诺 经验 认知客户 利导，而不是逼迫或强求 让客户参与 让客户全程参与 时刻检查自己的责任 让客户站在你一边 知道怎样处理客户团队的责任 先摘好摘的果子 让整个企业接受 巩固客户 麦肯锡的客户模式是“关系导向型的”。客户维护的关键在于满足或超出客户的预期。 经验 分担并移交责任 让客户成为英雄 数据收集来源 在做研究计划的时候，你要问自己一些问题： 合适的公司名字是什么 公司是上市公司还是私人公司 公司是另一家企业的子公司还是分公司 我需要哪些信息回答我的问题 哪一些索引、数据或是其他来源包含这些信息 财务和绩效比率（行业平均水平） 商业和工业财务比率年鉴 公司税收统计 标准普尔行业调查 《麦肯锡方法》中的经验 构建问题 对MECE泰然处之 不要重新发明轮子 在第一次会议上解决问题 问题不会永远是问题 设计分析 发现关键的驱动因素 要关注大画面 甭想把整个海洋煮沸 有时候你必须让解决方案来找你 续上 数据收集 事实是友善的 不要接受“我没有什么概念” 特殊的研究秘诀 做好准备：写出走访提纲 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导 走访成功的7个秘诀 不要让走访者无处藏身 困难的走访 一定要写感谢信 不要去重新发明轮子 续上 解释结果 80/20 每天画张图表 不要用事实拟合你的假设 确保解决方案适合你的客户 阐明理念 结构清晰 电梯测验 简单为妙——每个图表只包含一个信息 预先准备好一切 根据客户量体裁衣 续上 管理团队 获取复合人才 麦肯锡的招聘风格 让信息流动起来 把握团队温度以保持士气 有一点团队联系活动就可以走更长的路 客户管理 怎样不通过销售进行营销 慎重承诺 让客户参与 时刻检查自己的责任 让客户站在你一边 知道怎样处理客户团队的责任 先摘好摘的果子 让整个企业接受 续上 自我管理 找到你自己的师傅 击出一垒打 让老板脸上有光 一项处理好等级层次的进取策略 好助手是你的生命线 生存在路上 如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧 《麦肯锡意识》之实施检验 构建问题 结构 没有结构，观点站不住脚 利用结构，强化思维 假设 初始假设将节省你的时间 初始假设将使你更有效地进行决策 设计分析方法 让假设决定分析方法 理顺分析的优先顺序 忘却绝对的精确 确定困难问题的范围 续上 数据收集 研究战略和工具 对组织的数据倾向性做出判断 显示事实的威力 构建合适的基础结构 访谈 结构化访谈 访谈时注意倾听 注意敏感话题 知识管理 快速反映 获取外部知识 控制投入的质量：无用输入无用输出 续上 解释结果 理解数据 不停地追问，“这又是为什么” 根据常识判断正误 切记分析的局限性 整合最终产品 从客户的角度考察问题 考虑客户的能力 阐明理念 结构 用坚实的结构支持你的观点 买进 避免令人惊奇情况的出现 根据客户量体裁衣 续上 管理团队 选择 不仅仅考察候选人表现出的能力，还要观察其潜在能力 注意多元化的价值 招聘过程的结构化 沟通 请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴 重要的不仅仅是你说了什么——还在于你是怎么说的 多沟通要比少沟通好 联系活动 花点时间在一起（但是不要太多） 优厚的回报 个人发展 设定较高的目标 有规律地评估，尽量保持平衡 续上 客户管理 赢得用户 认知客户 利导，而不是逼迫或强求 让客户参与 创造参与机会 巩固客户 分担并移交责任 让客户成为英雄 自我管理 你的职业生活 清醒认识自我 尽量利用你的关系网 你的个人生活 遵守时间 下意识地快速核查 减轻负担 续上 分析数据：从数据中提取结论的技能。比如，80/20，甭想把这个海洋煮沸。 陈述理念：表达和传递信息的技能。比如，每张图只表达一个信息，电梯测验，事先作好准备。 管理团队：麦肯锡团队领导保持团队高效工作的技能。比如，团队的选择，内部交流，团队接洽。 客户管理：让客户站在你一边的技能。比如，项目的组织，管理客户团队。 自我管理：在麦肯锡的生活其实很艰难。我们当中的许多人都试图找到一些能协调工作与家庭之间矛盾的方法。比如，处理好预期，处理好与老板的关系。 在将麦肯锡的方法应用于自己企业的过程中，您遇到了哪些问题？ 续上 您是否愿意与我们进行简短的访谈？电话采访或面对面的采访。如果你同意，请告诉我们您的联系方式。 您觉得我们遗漏了哪些问题？ 如果书中引用了您的事例，我们会给您寄去一个副本，当然事先要得到您的同意。 您的通讯地址： 如果引用了您的事例，您希望是用真名吗？ 是________不是_________ 如果引用了您的事例，您希望在致谢中出现您的名字吗？ 是________不是_________ 麦肯锡访谈提纲 您在新岗位上应用的最为成功的一个工具或一项技能是什么（当然是在麦肯锡学到的）？它都包括哪些具体内容？您是如何使用