班组管理技能升华及现场考核管理(学员版).ppt

* 传统的目标设定：由组织最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次之上。是一个单向的过程，用目标来控制 目标管理（MBO）：由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查目标的进展情况。奖励则是根据目标的完成情况来确定。它是用目标来激励下级 * 目标管理的实施 MBO有4个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。 MBO典型步骤： ①制定组织的整体目标和战略。 ②在经营单位和部门之间分配重要目标。 ③各单位管理者和他们上级一起设定本部门具体目标。 ④部门所有成员参与设定自己具体目标。 ⑤管理者与下级商定如何实现目标的行动计划。 ⑥实施行动计划。 ⑦定期检查目标进展情况，并向有关单位和个人反馈。 ⑧基于绩效的奖励促进目标的成功实现。 * 什么是绩效管理？ 绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的行为和能力，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。 一个中心：绩效 四个过程：确立目标和评价标准、过程控制、 评价绩效和持续改进 导向作用：激励 * 绩效管理的价值 对管理者 对员工 有更多时间从事 “规划”与“监控”； 把重点从工作本身转移到工作成果上； 能充分调动下属的积极性，赋予下属更多的自主权； 提供下属考核依据。 明确公司的战略目标和自身工作的价值； 明确工作内容、要求和结果； 明确自身的优势、不足和职业发展方向； 对自己的行为和业绩负责； 使考核公平化。 * 3、 生产绩效管理 生产三类成本分析 注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。 * 4、 制造企业绩效体系 * 三、生产现场考核确保准时交货 生产现场的维护--激励考核 对于公司部门间的考核建议先不要做（是从成本来考虑），以总经理为中心，以生产计划为纲，以生产计划为重点，紧紧围绕生产计划，督促各部门！！ * 1、目的： 为了提高员工的工作积极性，确保生产 计划进度 顺利进行，保证在规定的期限内保质保量完成计划任务。 2、 内容： 产量 、质量 、纪律 、安全、卫生 3、范围： 适用于本公司生产车间所有一线员工4、表格： 见员工五项考评表 * 5、考核细则：（注：评分标准，满分100分） 5.1 产量（30）： 依制定的班产量为基准，低于班产量按完成指标的百分率进行考核。 例如：得分=30×完成指标的百分率 5.2 质量（30）： 依包装箱内的成品或加工后的物料为基准，按合格率的多少进行考核。 例如：得分=30×成品的合格率 5.3 纪律（20）： 依遵守公司的规章制度、劳动纪律为基准。 A.公司规章制度（10） B.劳动纪律（5） C.工作安排服从性（5） * 5.4 安全（10）：依遵守公司《设备操作规程》及对安全防范意识为基准 5.4.1. 遵循《设备操作规程》（5） 5.4.2. 安全防范意识（5） 5.4.3. 出了安全事故此项得0分 5.5 卫生：（10） 5.5.1. 地面干净（3） 5.5.2. 机器设备清洁（3） 5.5.3. 工作台整洁（2） 5.5.4. 着装整洁（2） 5.5.5. 卫生未打扫此项得0分 * 6、奖惩 6.1 奖励 6.1.1 由车间主管每天对员工的五项进行考评，详细记录考核的实际结果,月底进行统计，并将五项考核结果的表单交到生产部进行复核归档,评比出当月先进员工，同时给予每人XX元奖励(奖励名额依车间员工总数而定) 6.1.2 年底评定优秀员工,每人奖励XXX元整 6.1.3 由生产部将考核结果张贴车间公布栏 6.2 处罚 从现在开始,乘自我创新之跑车,勇往直前 * ①.仔细聆听上司的指令,并讨论工作的可行性。 ②.充分尊重您上司,将问题和意见转化为建议。 ③.有条件要执行,没有条件也要创造条件执行。 ④.从西点的“不找任何借口”到“保障完成任务”。 ⑤.站上级高度思考问题,站下级位置解决问题。 ⑥.不能只带着问题去见上司,让他觉得您无能。 ⑦.工作中适时汇报,工作完成后及时总结汇报。 ⑧.工作成败善于承担责任,不抢占上司的风头。 3.有效执行上司指令的技巧 * 4.与上司沟通的诀窍和艺术 问题:班组长能跟上司说“不”吗？ 班组长怎样跟上司说“不”？ 班组长与上司沟通的几个要点： ①. 从上司帮你想到你帮上司想； ②.多汇报—注意上司不安全感； ③.多沟通—主动让上司了解你；