一级建造师项目管理重点整理.doc

1Z201000建设工程项目的组织与管理 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。 建设项目工程总承包方的项目管理的目标包括项目的总投资目标和其本身的成本目标、进度目标、质量目标。 建设项目工程总承包方的管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 安全管理是业主方项目管理中的最重要的任务。 设计方的项目管理工作在项目实施阶段进行。 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素、方法与工具等。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 项目结构的编码依据项目结构图。 基本的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。 职能组织结构缺点：它会有多个矛盾的指令源。 线性组织结构每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但是在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。其指令源为两个。 管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划、决策、执行和检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。 施工总承包模式在进度控制方面的特点：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同。 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。 对每个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。 建设项目工程总承包主要有以下两种方式：设计-施工总承包（Design-Build）和设计采购施工总承包（EPC-Engineering, Procurement, Construction）。 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 施工组织设计的基本内容包括：(1)工程概况、(2)施工部署及施工方案、(3)施工进度计划、(4)施工平面图、(5)主要技术经济指标。 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 项目目标动态控制的工作程序：（1）收集实际数据（2）定期进行计划值和实际值的比较（3）如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏（4）如有必要，则进行项目目标的调整。 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。 风险量反应不确定的损失程度和损失发生的概率。 建设工程项目的风险有如下几种：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险