企业管理讲义：跨国公司的职能管理.ppt

四、跨国公司的现金管理 国际现金管理的内容 现金预算 现金流动 子公司 子公司 母公司 短期投资 长期投资 资金筹集 公司股东 跨国公司现金流动 分值 财务管理体制 资金筹措 资金运作体制 1 按项目管理海外业务 海外资金筹措率*在5％以下，并无原则规定，根据情况筹措 资金运用无原则性规定 2 海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理 海外资金筹措率在6％－10％，海外投资由海外公司自筹。 海外机构的资金运用全权委托当地 3 海外业务与国内业务财务分开，并按地域管理 海外资金筹措率在11％－20％，海外投资由总公司按项目负责筹措 海外资金运作由海外地区管理中心掌握 4 对海外子公司财务实行全球统一管理 海外资金筹措率在21%－50％，海外投资以海外事业整体的形式，进行一元化筹措 海外资金的运用有别于国内事业，由总公司进行一元化管理 5 国内业务和海外业务统一财务管理 全部投资在国内外市场实行一元化筹措 以全球市场为对象，资金的运用不分海内外，由总公司实行一元化管理 第四节 跨国公司的人力资源管理 一、国际人力资源管理的特殊性 国际人力资源管理是企业实现跨国经营战略目标的根本保证。 国际人力资源管理是在跨国经营企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程，主要包括对海外经理人员的选拔、培训和评估，对东道国员工的招聘、培训和管理等。 跨国经营活动的不同阶段，对国际人力资源管理有着不同的要求。 从本质上讲，跨国经营企业的人力资源管理和国内经营企业并无本质上的区别。但国际人力资源管理面临的环境更复杂，具有一定的特殊性。 跨文化管理 不同国家社会文化的差异 不同国家经济发展水平的差异 不同国家劳动就业等立法上的差异 人员配备政策比较 二、国际企业的人事管理策略 人事管理策略是有关为特定工作选择雇员的问题。在一个层次上，这是指挑选具有某项工作所要求的特定技能的人员。在另一个层次上，人事策略可以成为培养和促进公司文化发展的一项工具。 公司文化是指该组织的规范和价值体系。强有力的公司文化能够帮助一个公司追求它的战略目标。例如通用电气公司，不只关心要雇佣那些有技术、能胜任某些特定工作的人员，而且希望雇佣那些在行为上、信仰和价值体系上与通用电气相一致的人。 不论受雇的是美国人、意大利人、德国人或澳大利亚人，也无论欲招募人员的分公司是美国的还是外国的，这项原则总是适用的。通用的信条是如果雇员的个性类型事先就倾向于该组织的规范和价值体系，那么他们的工作业绩则会更为出色。 研究表明，国际性企业中存在着三种人员安置策略：种族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。 种族中心方式。以种族为中心的人员安置政策是指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种作法曾经十分普遍。宝洁公司、飞利浦和松下等公司开始都采用这种作法。 如在荷兰的飞利浦公司，绝大多数外国子公司的全部重要职位曾一度全部由荷兰人担任，他们被外国同事称作荷兰黑手党。在现在的许多日本公司里，比如丰田和松下，国际业务中的重要职位仍然常常由日本人出任。 公司采用种族中心方式进行人员安排出于三个原因。 公司可能认为东道国缺乏合格人选担任高级管理职务，当公司在欠发达国家有经营活动时，经常听到这种观点。 公司可能认为种族中心方式是保持一个统一的公司文化的最好方式。 如宝洁公司一直愿意任用美国人充任外国子公司的重要管理职位，这些人在美国工作期间就已融入公司文化中了。当一个公司十分看重公司文化时，这种逻辑易占上风。 如果公司试图通过把母公司的核心优势传递给它的国外业务处来创造价值，正如采取国际战略的公司所做的那样，它可能认为达到这一目的的最好方式是把母公司中了解这种优势的人员转移到国外业务处。 但种族中心政策现在在绝大多数国际性企业里都逐渐被废弃了。这有两个原因： 这种政策限制了东道国职员的发展机会，这会引起不满、低生产率和职员更换的高频率。如果外国来的经理的报酬远远高于东道国的经理，那么不满就会更强烈，而这种情况是很常见的。 种族中心政策可能导致“文化近视”，即公司不理解东道国的文化差异，而这些差异要求公司采用不同的营销和管理方式。外来的经理需要一段很长的时间来适应这些差异，在这期间，他们可能会犯严重的过失。 多元中心方式 多元中心的人事策略要求招募东道国成员管理子公司，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位，在许多方面，多元中心方式力图解决种族中心方式的诸多弊病。 采用多元中心方式的优点 公司陷入文化近视的可能减小了。东道国经理不大可能由于文化误解而犯错误，而这正是侨民经理易出错的地方。 多元中心方式更省钱。侨民经理的花费是很昂贵的。 多元中心方式的缺点 东道国职员获得国外经验的机会很少，在担任他们自己子公司的高级职务以后就无法再进一步发展了。 主要缺点在于东道国经理和母公