供应链管理与流程创新.ppt

* 如何建立快速反应的供应链：随需供应链。Zara是难以模仿的。 * 供应链，现在的误区是什么？ * * 等待的浪费 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况： 等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏 主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极 大的浪费。 等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它 部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少 一事，等就等吧，没啥了不起。 等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报， 没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。 等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，三现主义的缺乏是等待 中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。 * * * * * * * * 对于感测到得状况，分析可采取的反应与影响，提供先进的决策支持 IBM倡导的下一代SCM 要实现感测—反应，必须先分割为5个阶段的流程模型以及控制它的元素，然后对其分别定义 监督情况、收集重要资料 市场、环境 顾客、往来对象 反应：把对事件的反应或合作行动等判断结果付诸行动，并视需要补足新能力。 事件 监督与感测 解释信息、感测事件与状况变化 侦测与解释 分析 Analyze 决策 Decide 反应与执行 反应 控制：迅速管理感测—反应循环，让他可以更有效的运作。 合作：与价值网络的伙伴合作，求取最优化。 决定那种反应最合适。 供应链变革 1 实时反应的八阶段 （1）为掌握市场变化的信息收集时间的损失 （2）掌握状况到解释的时间损失 （3）到讨论场合为止的时间损失 （4）视反应计划效果的时间损失 （5）部门间调整的时间损失 （6）管理层、主管的认可、策略验证的时间损失 （7）发现无效后修正所需的时间损失 （8）开始时机的延迟造成的时间损失 [图例] ：因感测反应而省掉的时间 ：因感测反应而缩短的时间 应有做法 看到效果 现 状 时的感 间决测 结测反 构前应 置下 的 削 方 减 法 、 缩 减 间策过 结前去 构置的 时决 看到效果 对市场变化的反应 市场变化的“预兆” 事先查知 变化的 “预兆” 收变为 集化掌 时的握 间信市 息场 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 的论到 时场定 间合期 为的 至讨 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经 时、营 间策层 略的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的 ⑧因开始时机延迟造成的时间损失 市场的变化 对市场变化的反应 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经 时、营 间策层 略的的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的 感测反应所缩短的往返时间 时 间 即 时 化 问 题 自 动 警 示 一 有 就 反 应 自动 提 示 建 议 行 动 利 害 关 系 可 视 化 经 营 成 效 可 视 化 反 应 状 况 的 追 踪 供应链变革 1 实时反应的八阶段(续） 往返时间的分解、删减与缩短方式 应有做法 看到效果 现状 时的感 间决测 结测反 构前应 置下 的 削 方 减 法 、 缩 减 间策过 结前去 构置的 时决 看到效果 对市场变化的