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企业人力资源管理师（三级）培训 第四章 绩效管理 绩效概述 绩效的含义：结果+过程，行为+表现。参见P174。 绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P175图4-1、图4-2 绩效管理对企业的作用: 1）有利于促进组织和个人绩效的提升 2）有利于促进管理和业务流程优化 3）有利于保证组织战略目标的实现 本章结构 绩效管理系统 1.绩效管理程序设计 2.绩效管理系统运行 3.绩效管理系统开发 绩效管理考评方法与应用 1.行为导向型主观考评方法 2.行为导向型客观考评方法 3.结果导向型考评方法 绩效管理系统设计的基本内容 对绩效管理系统的不同认识 国内 国外（0705112） 绩效管理总流程设计五阶段 绩效面谈的种类 按面谈内容分 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈 按面谈过程和特点分 1、单项劝导式面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈 （070566 070570 071167 0711113 080568） 绩效管理系统故障原因 1.系统故障：即方式方法、程序设计及选择不合理、不得当。 2.考评者及被考评者：对系统认识和理解上的故障，使其运行不畅。 提高绩效面谈质量的措施和方法 绩效面谈准备阶段 1、拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈（例?） 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、适应性 绩效改进的方法与策略 什么是绩效改进？（确认不足，查明原因，制定策略，持续提高P188) 分析工作绩效的差距 1.分析工作绩效的差距具体方法 1）目标比较法 2）水平比较法 3）横向比较法 2.查明差距的原因 1）印象因素：P189图4-3 2）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-4 制定改进绩效的策略 1.预防性策略与制止性策略 2.正向激励策略与负向激励策略 2.1保障激励策略有效性的原则：及时性、同一性、预告性、开发性 3.组织变革策略与人事调整策略 3.1人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 三种矛盾 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 三种措施与方法 1、绩效面谈注意事项 2、绩效考评过程 3、适当下放权限，鼓励下属参与 （0705简答） 绩效管理系统开发 科学有效的绩效管理系统的双重功能 1、人事决策 2、开发人力资源 检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法： 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法 1）总体的功能分析；2）总体的结构分析；3）总体的方法分析；4）总体的信息分析；5）总体的结果分析 企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进 考评方法三大效标和三种类型 员工绩效三大特征 1.多因性 2.多维性 3.动态性 三大效标 1.特征性 2.行为性 3.结果性 三种考评类型 1.品质主导型：“这个怎么样” 2.行为主导型：“干什么，如何去干的” 3.效果主导型：“干得怎么样” （070568 ） 行为导向型主观考评方法 排列法：简单易行 选择排列法：“掐两头” 成对比较法：看懂p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提 强制分布： 在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种： 一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”； 二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”； 三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬（牛）”。 行为导向型客观考评方法 关键事件法：“关键事件” 行为锚定等级评价法：P201图4-6，4-7 行为观察法：p203表4-3 加权选择量表法：形容性或描述性语句 结果导向型考评方法 目标管理法：参见详细资料1 2 绩效标准法：适用于非管理岗位员工 直接指标法：可监测、可核算的指标 成绩记录法：适合与科研教学人员 绩效管理的其他注意事项 以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制定科学指标体系； 要结合企业内外环境、企业自身、员工的实际情况； 重点在绩效行为和产出结果； 360度考核（例），避免个人偏见； 培训考核者； 各环节管理。 方案设计题 某公司是一家小型公司。创业前期。降低成本和提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的??完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并给予物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈话，找缺陷，不足，鼓励员工积极进取。这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模的不断扩大