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----20110962320095刘思雪 20110962320067贝琴雪 2011090732 0184吴超群 联想公司的用人之道 联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。 人才标准 联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出：确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜 人才的种类 联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。 这三种类型人才分别反映他们有较强的：技术技能，人际技能和概念技能 联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。 在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。 1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。 第一个方法：“缝鞋垫”与“做西服”。 即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。 在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是 给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。 与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。 联想集团在