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明茨伯格作品 亨利·明茨伯格 （Henry Mintzberg） [加] [著] 管理工作的本质：4+3+10 目录 管理工作的主要特征 第3章 管理者的10种工作角色 第4章 管理者工作的变量 第5章 科学与管理者的工作 第6章 管理工作的主要特征 与各方面的联系 介于组织和 关系网之间 权利与义务 权利与义务并存 行动与效果的关系 要求即使应对 活动模式 短暂 多样 灵活的活动 不同沟通媒介的运用 注重口头媒介 工作量和工作节奏 工作量大 工作节奏快 管理者的10种工作角色 人际关系角色 “名义领袖” “领导者” “联络官” 决策制定角色 “创业者” “故障排除者” “资源调配者” “谈判者” 信息传递角色 “监控者” “传播者” “发言人” 正式的权利和地位 管理者的10种工作角色 人际关系角色 管理者的“名义领袖”角色 管理者有义务在各种场合代表他的组织 来自于正式授权，最简单的角色 必须参与的角色，即使与重要的信息处理或决策无关 管理者的10种工作角色 人际关系角色 管理者的“领导者”角色 决定着领导者与下属的关系，包括激励下属、人员配置等 领导力来自两个方面：能力结构、权利结构 “领导者”角色的关键目标是在个人需求与组织目标中实现整合 管理者的10种工作角色 人际关系角色 管理者的“联络官”角色 领导者需要与公司外部的同行及其他人进行互动，赢得支持，获取信息 发展横向人际关系 管理者的10种工作角色 信息传递角色 管理者的“监控者”角色 管理者是信息的接受者和收集者，对组织有着透彻的了解 管理者接受的信息大多是即时的、非文字性的 管理者要设计好自己的信息系统 管理者的10种工作角色 信息传递角色 管理者的“传播者”角色 管理者将外部信息传播到组织内部，将内部信息传达给下属 信息分为事实信息和价值观信息两种，管理者是组织价值观体系的焦点 授权的两难困境 管理者的10种工作角色 信息传递角色 管理者的“发言人”角色 把组织的信息传播到它所在的环境中 信息传递给两类群体：影响者、社会公众 管理者须具备较强的公关能力 管理者的10种工作角色 决策制定角色 管理者的“创业者”角色 倡导、策划、发起、设计组织中大部分可控变革 改进计划：一系列更小规模的决策和对其他活动的顺序安排 三种参与方式：授权、审批和监督 管理者的10种工作角色 决策制定角色 管理者的“故障排除者”角色 在组织受到威胁（干扰因素）而有没有程序化的应对措施时临危受命 干扰因素的类型：下属之间的冲突、组织之间理解错误、资源损失 管理者在面对其他各种活动时要把平息干扰因素放 在首位 管理者的10种工作角色 决策制定角色 管理者的“资源调配者”角色 负责决定公司资源的用途 广义的资源包括：资金、时间、材料和设备、人力、声誉 资源调配的方式：计划时间、规划工作、批准行动 管理者的10种工作角色 决策制定角色 管理者的“谈判者”角色 负责在必要时代表组织进行谈判 管理者参与谈判源于他的“名义领袖”、“发言人”和“资源调配者”角色 管理者的10种工作角色 各种角色之间的关系 从联系、信息传递者、同级和专家中得到外部信息 通过“联络官”角色 从下属中得到内部信息 通过“领导者”角色 “监控者” 将信息传达给下属 作为“传播者” 将信息传达给外部人员 作为“发言人” 作为“战略制定者” 用于创造模型和计划的信息：识别问题、机会 管理工作的变量 环境变量 环境、行业、组织特征 工作变量 工作层级及所掌管的职能 个人变量 任职者的个性和风格 情景变量 个别工作中的暂时特征 管理者的 工作 科学与管理者的工作 管理工作不具有科学性。 管理者拥有一些可以应用于多种情景的通用程序，包括信息扫面、信息传播和谈判等。根据特定情景对这些程序进行排列组合。 管理还有一个专门程序——日程安排程序，用来控制自己的活动，决定任务的执行顺序。 目前这些程序仅存在于管理者的脑海中，未被“挖掘”出来。 汇报人：崔然 日期：2010年11月5日