職能〈competencies〉 思考、感覺與行動ppt课件.pptVIP

職能〈competencies〉 思考、感覺與行動 七個影響招募與甄選的因素 組織的改變 工作的改變 個人的改變 社會的改變 立法的改變 科技的改變 行銷的改變 未來招募與甄選的五大發展方向 招募過程將改變 甄選方式將改變 評量內容將改變 評估焦點將改變 公平性與多元化將逐漸成為討論議題 我們要評估什麼？ 行銷部人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員 我們希望調查哪些事？ 行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員 採用哪些標準評估人選？ 行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員 職能（competence）是什麼？ 1. 能力、勝任、稱職 職能的同義字：潛能〈capabilities〉、績效標準〈standard of performance〉、標準〈criteria〉、面向〈dimensions〉、特性〈traits〉、能力（abilities） 簡述應徵者的表現，從中評斷其價值 我們要評估什麼？（過去篇） 主管與應徵者進行「非結構式聊天」的面試 注重儀表外貌、確定是否符合工作條件 期望一眼看見便知 盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準 結果：無法分辨表現好之人的特質，無性繁殖 選出與主事者相似的人才，導致組織一成不變，缺乏多元化及創新潛能 缺乏明確的甄選標準以致無法為用人的決定提出客觀的辯護 改進措施 明定甄選的標準 職能 其他指標 知識/技術：專業知識及技術 動力：喜歡該工作，持續學習、注目焦點 行為：持續改善，客戶服務 整體人力資源策略的一致性 以職能為基礎的招募甄選過程 提供應試者及未來主管有關 特定專長 未來發展領域之資訊 與績效管理或評估系統結合，作為繼任規劃、支付報酬的參考依據 規劃新進人員的發展方向 職能的用途 績效 文化變革：以職能為基礎的評鑑系統強化特定工作方式 訓練與發展 招募與甄選 企業目標/競爭 生涯/職位繼任規劃 技能分析 彈性 角色明確 整合人力資源策略 職能在招募甄選中的好處 更精確定評估他人是否適合或有潛能從事不同工作 讓個人能力與興趣更能配合工作需求 避免主事者或評估者武斷地做判斷 有助於架構、支持不同的評估與發展技巧 分析個人特定的技能與人格特質 職能觀念的誕生 以往 徵才方式：工作分析、標準或「面向」 依個人技巧、能力、經驗與個人屬性達到工作的任務與責任成功所需條件 強調個人資格(person specification) 職能的產生 企業必須甄選、培育與獎勵適任人才，使企業經營更有效率 柏伊茲與職能概念 主觀[完美經理人]模型：下意識、模糊 反射自己的個性 成功的招募經驗 公司的慣例 潛在的危險：主觀的心理模型可能與職務所需求的人格特質無關 職能 一種讓個人在工作表現高效能或出色的重要特性(Klemp) 達成工作所須的知識/技術、動力及行為(DDI) 影響個人在工作中特定職能三層次 動機與特質 自我形象與社會角色 技能 Example 1:高效率傾向的人 動機：對成就的高度需求 自我形象：我可以做得更好或我很有效率 社會角色：創新者 技能：設定目標有效規劃與組織資源 Example 2: 高度關注 成就動機:需求權力 自我形象:我很重要 社會角色:明顯的社會地位 技能:具影響力的行為 個人心理圖像 行為模式的原因 預期某些情況下之可能行為模式 柏伊茲的二十一項職能 目標與行動管理群 效率導向 生產力 分析運用概念 關注影響 指導屬下群 啟發他人 運用單向權力 自發性 領導群 自信 運用口頭簡報 邏輯的思考 概念化 專注他人群 自我控制 認知的客觀性 精力與適應力 關注親密關係 柏伊茲的二十一項職能〈續〉 人力資源群 運用社會化權力 正面思考 管理團體流程 精確的自我評估 專門知識 記憶 專門知識 職能與事業能力的比較 職能 專業能力 十二項最普遍職能 溝通 彈性/適應力 成就/結果導向 培育他人 以客戶為中心 解決問題 團隊合作 分析性思考 領導力 建立關係 規劃與組織 溝通 定義：「溝」的本義是溝渠，「通」是通達。…..溝通的定義，也就是雙方把自己的思想、知識或情感，應用語言、文字、符號等等各種不同的方式，相互交流。 行為指標： 層級一---基層人員 表達自己的能力 讓別人了解自己在做什麼事，達到什麼效果 …. 層級二 對未來的計畫向上級及屬下表達 …..　　 賓納?坎多拉對職能的評論 不能只以人的行為為基礎 一開始就思考結果 遠景 未來五年之策略目標 行為清單 發展初步的職能架構 矛盾的差異： 測