西方管理论第七讲.pptVIP

《西方管理理论研究》 企业再造理论 本专题讨论的主要内容 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的步骤 企业再造实例分析 第一部分 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的步骤 企业再造实例分析 企业再造理论的诞生 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱辟 《再造企业》 美国企业80年代困境 大 企 业 病 组织机构臃肿 工作效率低下 本位主义盛行 组织变革困难 决定现代企业成功的3C要素 Customer顾客 Competition竞争 Change变化 亚当·斯密的劳动分工理论 斯密：分工可以提高生产效率。 福特：生产流水线。 斯隆：管理职能的专业化。 传统组织不适应3C环境 传统 组织 内部导向型组织：顾客满意度低 职能分工型组织 整合竞争力弱 部门分割型组织 变化速度慢 第二部分 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的步骤 企业再造实例分析 企业再造的定义 对企业的流程从根本上进行反思，并做彻底地重新设计，以使诸如成本、品质、服务、速度等当代评价绩效的关键指标，获得戏剧性的改善。 流程 流程就是做事情的顺序。 企业流程就是企业完成其业务活动，为顾客创造有效的价值并获得利润的过程。 企业流程的三个目标 以顾客利益为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心 流程 流程是企业再造变革的对象。 业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。 企业再造要将企业从过去的职能导向型转变为流程导向型。 根本性的思考 我们为什么要做现在的工作 我们为什么要用现在的方式工作 为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作 彻底地再设计 创造发明出全新的工作方法。 对企业进行重新构造 案例 IBM信贷公司 戏剧性的改善 业绩的显著增长是企业再造成功的标志和特点。 大幅度降低成本 减少时间 提高质量等 职能导向和流程导向的区别 职能导向 流程导向 结构 以部门为核心 以团队为核心 运行 一个部门完成一个专业任务 一个团队完成一个综合任务 员工 专业技能分工 专业技能综合 技术 在部门间分离 在团队中集中 沟通 垂直方向为主 水平方向为主 文化 部门最优 关注顾客 企业再造的本质 顾客导向 流程导向 绩效导向 第三部分 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的步骤 企业再造实例分析 企业再造的步骤 1.组建再造队伍 3.重新设计流程 4.实施企业再造 2.选择再造流程 步骤1:组建再造队伍 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监 步骤2:选择再造流程 紧迫性 重要性 可行性 步骤3：重新设计流程 活动整合 项目小组 同步工程 案例:柯达公司的同步工程 关键流程：产品开发流程 再造方式：多个开发环节并行 计算机设计 设计数据库自动汇总结果 设计员每天对结果进行沟通 再造结果：开发时间缩短50% 步骤4:实施企业再造 第四部分 企业再造理论的产生背景 企业再造理论的含义 企业再造的步骤 企业再造实例分析 案例3 海尔市场链流程再造 海尔面对的挑战 1998年的海尔实现销售收入超100亿元，但同国际大公司相比还有很大差距。 网络时代客户满意度成为企业经营的第一要素，海尔的客户满意度、速度和差错率还不优秀。 企业的员工对市场压力的感知程度还不高。 海尔市场链同步流程 战略计划 业务报告 内部审计 IT管理 TQM TPM TVM ECM HRM 全球 供应链 资源 全球 客户 资源 定单 采购 定单 履约 定单 销售 OEC管理 IT框架 以市场链为纽带的再造 以SST为手段，即索酬、索赔、跳闸。 以流程再造为核心 以定单为凭据 以追求顾客满意度最大化为目标 价值分配市场化 海尔再造的成效 1999年7月－2000年6月 速度：交货时间缩短了32％ 物流：到货及时率从95％提高到98％ 资金流：应付帐款周转天数降低54.79% 直接效益：，再造创造的直接效益为34523万元。 海尔再造的启示 再造时机 再造核心 再造目标 再造动力 再造基础