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非人力资源经理的人力资源管理 环 境 劳动法规的风险 企业管理的专业化 人力资源市场的困局 管理人员角色的转换 金融危机后的企业竞争国际化 1、劳动法规的风险 《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽 2、企业管理的专业化 职能分工更为具体 企业经营者与职业经理人进修意识的提升 优秀企业管理的形象的影响力 供应商与客户管理专业的提升 3、人力资源市场的困局 区域间人力资源的落差 人力资源薪资的不确定性 简历的真实性 人力资源职业生涯规划的缺乏 新“自由主义”的萌芽 4、管理人员角色的转换 主管对教练的转换 行为指挥者对心理沟通者的转换 单纯业务处理者对参与企业经营协助者的转换 5、金融危机后的企业竞争国际化 “全球气温变暖”的伪命题 “袜子”对“大飞机”的产品对垒 贸易保护的盛行 优势竞争力的八大要素 7M1I 资金能力 (money) 市场能力 (marketing) 技术能力 (method) 机器能力 (machine) 材料能力 (material) 管理能力 (management) 人 力 (man power) 信息能力 (information) 人力资源管理与竞争优势 企业要取得产品差异化的优势，必须发展核心专长成为优势，在优势领域里不断创新及改进方可维持或创造差异化的优势。 产品与服务的品质取决于企业成员（人）的品质，人的品质关键在于有效的人力资源。 企业生存与发展的关键 雄厚的人力资源及优质的企业文化并加以整合 市场竞争的关键在于人才竞争 , 来自于人力资源整合的竞争 人力资源的优劣及整合程度影响企业资源运用及所产生之附加价值(企业竞争的结果) 提高竞争优势的人力资源管理措施 工作保障 招募人力的谨慎选择 具有吸引力的薪资 激励性薪资 员工所有权 信息分享 参与及使能(empowerment) 团队或工作重设计 训练和技术发展 跨部门工作或跨部门训练 象征性的平等主义 缩小薪资差异 从内部晋升 长期的远景 实施成效评估 全员参与 何谓人力资源管理？ 指组织内所有人力资源的甄选、取得、运用、开发、发掘、培育、维护、调配、考核和管理的一切过程和活动。 人力资源管的策略 人力资源管理范围 工作分析 人力资源规划 员工招聘选拔 绩效评估 薪酬管理 员工激励 人才培训与开发 直线主管的主管范围 人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训 直线经理的人力资源管理范围 人力资源规划 规划人力发展 合理分配人力 适应业务需要 降低用人成本 满足员工需求 人力资源计划的内容 总计划 职务编制计划 --组织结构 职务设置 职务描述 资格要求 人员编制计划 人员需求计划 人员供给计划 培训计划 人力资源管理政策和调整计划 投资预算 直线经理的功能 效率与品质 人力配置 员工调职 员工培训 非正式员工满意度调查反馈 部门职能设计 什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。 职能设计是企业组织设计的一道必备“工序” 原则是： 因事定机构 因机构配人员 确定部门职责的原则 精简 效能 统一 设计部门职责目标 职能归属合理 工作流程明晰 权限责任明确 运作有序高效 工作规则 一、工作时间、休息、休假、国定纪念日、特别休假及继续性工作之轮班方法。 二、工资之标准、计算方法及发放日期。 三、延长工作时间。 四、津贴及奖金。 五、应遵守之纪律。 工作规则 六、考勤、请假、奖惩及升迁。 七、受雇、解雇、资遗、离职及退休。 八、灾害伤病补偿及抚恤。 九、福利措施。 十、劳雇双方应遵守劳工安全卫生规定。 十一、? 劳雇双方沟通意见加强合作之方法。 十二、其它。 直线经理的功能 了解并熟知 培训 咨询答疑 参与并修正 工作分析 工作分析是根据工作的实际情形与分析其执行所需要的知识、技能与经验及所需负责任的程度，进而订定工作者所应具备的资格条件，以作为工作指派的依据。 岗位分析6W1H Who:谁来完成这项任务 What:这个岗位具体做什么 When:岗位时间的安排 Where:岗位地点在那里 Why:他为什么岗位(岗位的意义是什么) for who:他在为谁职务 How: 他是如何履行岗位职责的 岗位分析的具体内容 基本信息:岗位名称,岗位编号,所属部门, 岗位等级,制定日期 工作活动和工作程序:工作摘要,工作范围, 职责范围,工设备治具,工作流程,人际关系及管理状态 工作环境:工作场所,工作环境的危险 任务