05 组织.pptVIP

案例：拿破仑的成名 拿破仑所在的法国军队多次攻打土伦（一个城市）未果，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的帐篷，提出这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。元帅采纳了他的建议，攻克了这个城市。 拿破仑的方法有两个启迪：打赢一场战争，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。唯一改变的前线部队的结构。 启示：组织结构对一个企业的重要性 一个小型超市的组织结构诊断 美满超市位于A市繁华地段，虽然不大，但由于天时地利，在市内陆续开了三家连锁超市。由于选址不错，三家超市人流量逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升。营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员长期处于招聘状态。 美满超市三家连锁店共有员工70余人，组织结构图如下： 组织结构 诊断 总体诊断：超市的业务重心是配送和零售，人员配备上应以此为重点；美满超市组织结构太过繁琐，各部门人员配备不合理。 具体意见： 没必要设保安部和人力资源部 简化管理部门，提高销售效率 改进 采购部、配送部合并为采购配送部 人力资源部、保安部、办公室合并，归办公室管理 人员编制变动：采购配送部20人，办公室5人，财务部5人，营业部30人 管理幅度与管理层次的互动 锥型结构与扁平结构的优缺点 自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐成为一种管理时尚。 1981年韦尔奇就任GE公司CEO后，对GE的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至仅仅13名。通过这一番改革，GE的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高。 案例：从金字塔到扁平化 格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。 格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业。在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。 在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地说：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是要集中所有的资源，包括人力、物力、财力进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行三层结构制，实际上就是把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域，并且由主要总经理办公会议来解决企业的决策项目。不久还有可能增长产供销及计划平衡这两方面的副总，主打“十条战线”，以更快更准地适应市场的需要。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。 在谈到格兰仕走上扁平化道路的真正目的时，俞尧昌认为：主要是为了提升企业的竞争能力和反应速度。调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。因为从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。 人事劳动教育处处长职位说明书 人事劳动教育处处长职位说明书（续） 战略对组织设计的影响 伍德沃德的研究 伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批生产技术(unitproduction) 大批大量生产技术(mass production) 连续生产技术(process production) 案例：杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪