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三兄弟的故事——案例分析之晨晨乳业 LOGO 组员：李健 张超亮 俞丹 陶婷 张阳 杨家庆 案例背景与问题所在 1 初步分析与深度剖析 2 解决方案与具体做法 3 案例感悟与个人看法 4 案例背景 晨晨集团是做成人奶粉起家的，随着业务的不断发展，公司将产品线扩展到了婴幼儿奶粉领域和营养米粉领域。到了2001年，王永强感到公司对几条日益壮大的产品线实行集中管理越来越吃力，于是决定将原有的几条产品线单列出来，形成三大事业部：成人奶粉事业部、婴幼儿奶粉事业部、营养米粉事业部。三个事业部的老总没有辜负王永强对他们的期望，仅仅4年时间，晨晨集团已经跻身行业前三强 。但是晨晨乳业集团繁荣背后，存在很多风险，如属下三个事业部之间有矛盾；事业部和总部之间有矛盾；事业部的员工不满意，总部的员工也不满意…… 问题所在 明争暗斗 直接冲突 广告投入的矛盾：集团2006年第一季度财务会议上，成人奶粉事业部的总经理黄跃进仗着自己事业部的业绩 ，要求公司投入更多的资源，与此同时婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬借占领市场为由也同样要求更多的资源投入 明争暗斗 直接冲突 采购部与事业部的矛盾：婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬与采购部总经理余春立 因乳清粉 的质量和价格问题在王永强的办公室吵得不可开交 初步分析 深度剖析 晨晨目前的问题，事实上涉及到管理适配、总部的功能定位、资源配置、集权与分权等集团化管理中的深层次问题。 没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸 繁荣发展必然伴随着一系列问题 王永强现在有两种选择： 一种选择是就事论事；另一种选择是寻根究底，但最高领导者处理问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，这样近期会按葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。晨晨乳业应该着手解决问题。 如何解决 再次 首先 其次 如何处理 要做好战略规划 要推进决策民主化 要进行系统重构 总部必须做 “1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。 1 首先，晨晨迫切需要培育战略转型能力，确立以战略为导向的管理 3 2 其次，要解决好与集团化相适应的管理适配问题 最后，要建立创造价值的集团总部 具体做法 具体做法 1、 集团化管理首先是战略管理。企业往往是通过利用机遇而不是通过解决问题而取得发展的。 　　晨晨的当务之急是发展战略转型能力，总部要广泛寻求共识，制定清晰的战略蓝图和实施途径，努力使下属三个事业部成为整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势。 　　晨晨还应根据市场环境和各事业部的竞争地位，对三个事业部采取差异化的战略定位，在考核上更不能不加区别地运用同一套指标体系。如对成人奶粉事业部，可将利润率作为核心考核指标，而对婴幼儿奶粉事业部，则应以销售额和市场占有率作为核心考核指标，力争快速抢占婴幼儿奶粉市场，确立优势竞争地位。 2、 企业集团化并非组织结构和管理机构的简单变化，必须从管理体制与运行机制入手，提升总部管理能力，确保管理能力与集团化的需要相匹配。晨晨总部应当突破思维和组织惯性，转变和调整工作重心及关注焦点，在集权和分权中求得平衡，强化执行力，培育相应的总部优势和独特的母合特征。 　　晨晨总部与事业部的职能重叠和种种矛盾冲突，以及执行力不强等问题，其实都与管理上的不适配相关。晨晨总部可以介入采购业务的，但介入方式应当是以监控和服务为主，如对事业部的采购行为进行检查，为事业部提供供应商目录，提供全方位的采购咨询服务等。 3、 集团化管理的关键在于确定总部的功能定位，确保协同效应的发挥。 　　除了战略管理外，晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务，以实现职能共享和业务共享。晨晨总部应加强运营协调，对三大事业部以及各事业部之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径，最大限度地实现资源的转移、整合、创造和共享，努力实现经营协同效应，实现集团业务的价值最大化。 1 2 3 4 心得与看法 繁荣总会伴随风险 管理毕竟是一门艺术，最终的成效更多取决于管理者运用这门艺术的能力。 晨晨顺应业务发展需要，决定成立集团公司，同时决心强化管理 是明智的。 但是，晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务。