中海地产工程管理业务交流报告.pptVIP

诚挚欢迎 **领导及同仁莅临指导 相互学习 相互温暖 中海地产工程管理业务交流报告 三个视角构成全景 理解基准:进度 质量和安全控制是施工企业的或者监理公司的工程管理范畴,并不适用于项目开发层面上的工程管理. 平面视角:从项目开发管理链条看工程管理 ----部门配合与协作. 立面视角:从产品形成过程控制看工程管理 ----产品关注点和管理重点匹配. 剖面视角:从产品技术经济控制看工程管理 ----成本控制的前-中-后. 平面图:部门配合与协作 红色 橙色 灰色 红色区域:各部门工作目标重叠区域 橙色区域:各部门工作目标互补区域 灰色区域:各部门工作目标真空区域 三色现象催生工程管理定位 落实红色:凡是有两个以上部门共同关注的工作, 以职能部门工作主线作为落实线.少扯皮,多执行. 衔接黄色:凡是单部门关注的工作,例如成本的定期测算分析,营销前期定位等等,要一路牵线,将前置工作及时准确地衔接到下一部门,最终体现到项目实施. 填补灰色:没有列入其他部门工作内容的事项,统统由项目部落实办理,没什么可商量的. 适应三色要求的工程管理架构 工程管理架构解析 矩阵化管理中的均衡矩阵模式,略偏强矩阵. 根据项目发展需要,建筑师和造价工程师均属于职能部门和项目部的双重身份.在部门配合和协作中,起着重要的作用. 项目经理偏重于资源整合和部门协作事项的办理.哪里有河哪搭桥. 工程总监是工程管理实施的主干. 技术负责人进行产品过程控制.在我们的工程管理团队中,此岗位一直受到高度重视. 协作前提:部门工作目标的确立 设计部在限额设计的条件约束下,就产品使用功能和产品配型负责. 合约部就项目开发成本负责.对承建商和供应商的品质负责. 发展部就各项前期报建工作负责. 项目部就面对客户的所有时间类指标负责,并对产品过程控制和最终品质负责. 发现协作的出发点了 职能部门均对工作的效果负责. 唯独项目部,在工作时效性上的要求很高. 职能部门希望能够精耕细作,达到最优成果. 项目部负责各职能部门工作成果在工程实体上的组合和体现,往往要求多部门的工作汇集到一个时间点. 工作目标差异,就是配合和协作的出发点.没有了目标差异, 项目也就没法推进了. 设计部和项目部的协作 产品设计阶段,所有设计成果,包括阶段性成果,都将传递至项目部. 一是尽早熟悉和理解设计成果,特殊部分及早做好技措方案; 二是便于项目部实时提出建议. 产品建造阶段,建筑师和技术负责人之间的密切的沟通. 合约部和项目部的协作 所有的招标采购工作,从资格预审阶段,项目部就陪同参与. 出具招标技术要求,全程技术评标,是项目部的部门职责. 合同交底和首次会议:你送我接,新娘脚不沾地. 现场造价师岗位的设置,使得变更及签证的实时处理具有可操作性. 多部门协作 设计部的工作成果,在进入招标程序之前,合约部要进行成本控制测算.项目部要对成本和效果的最佳结合点提出建议.这一过程是经常性的,多次反馈的. 工程变更发布流程:具有代表性的多部门协作. 第一条线是:项目提出----设计成文----合约审价. 第二条线是:设计提出----项目发布----合约审价. 第三条线是:合约提出----设计成文----项目实施. 立面图:管理重点匹配产品关注点 产品配型决定过程控制 产品配型的过程,是以设计为主导的,合约和项目部参与的过程. 产品配型要点: 四个永恒的重点:门 窗 屋面 防水 主力户型 稀缺户型和特殊户型 所选材料中是否涉及特殊工艺和新工艺 对于产品主打特点,在工程管理上自然成为重点. 基于技术负责人的产品分析 技术负责人不仅仅是解决现场技术问题的. 技术负责人负责控制现场管理重点的布局. 技术负责人在开工之前,需要正确理解前述的产品配型要点,并向项目部提交产品过程控制计划.即: 在什么时间段,现场控制的重点是什么. 控制的重点部位在哪里. 采取何种控制措施. 一旦出现了问题有何预案. 产品过程控制 本周现场控制情况分析,下周现场控制点安排. 设计变更或成本的过程优化是否改变了原有的产品配型,或弱化了产品的主打特色. 重点部位实施过程监控. 通病控制. 阶段性半成品描述. 对来访者意见的收集,分析和对策方案. 剖面图:工程成本管理 成本测算形成的项目成本目标 测算依据:项目可研----数据库----设计文件 项目进入实施阶段,每个项目的成本控制都有目标线. 成本测算拆分到部位,拆分到分项工程,拆分到各种材料设备. 通过对限额的分析和横向对比,明确成本控制的重点和难点. 对成本控制目标的执行过程 招标过程:保证发出的图纸和招标条件,是控制在成本目标内的条件. 除非影响到产品卖点和既定品质目标,否则不对成品分项目标进行招标阶段的突破. 看得见的地方,通过技术优化和技术保障措施来控制成本. 看